Организация инновационной деятельности в ОАО "КТЗ"

       Основными  потребителями   являются  производственные  предприятия  различных отраслей промышленности  и коммунального хозяйства. 

     Доля, занимаемая Обществом на рынке этого  вида продукции, может быть оценена  следующим образом:

     – в России – до 80%;

     – в СНГ (за исключением России) –  до 65%;

     – в странах Балтии – до 50%

       Четвертая группа

     Паровые турбины для геотермальных ТЭС.

Основными  потребителями  являются  энергетические  компании, занимающиеся разработкой  геотермальных источников.

     В России Общество является монополистом на данный вид продукции.

       

     Пятая группа

     Паровые турбины мощностью до 80 МВт для  парогазовых установок (ПГУ).

     Основные  потребители  –  энергетические  компании,  крупные металлургические предприятия, компании занимающиеся перекачкой газа. Наиболее динамично развивающееся  перспективное направление.  Общество имеет опыт поставок оборудования для  ПГУ, реализовано два проекта  с поставкой трех турбин и в  планы производства 2008 года включено изготовление 6 турбин.

     В 2009-2013 годах ОАО  «КТЗ» планирует  поставку своего оборудования для ПГУ в 10-15 проектах.

       Шестая группа 

Нетурбинная продукция общепромышленного назначения.

     Насосы  конденсатные,  используемые  в  паротурбинных  установках  для  перекачки  конденсата;  насосы  нефтяные,  используемые  для  сбора  разлитой нефти  при  авариях  на  магистральных  нефтепроводах  и  опрессовке нефтепроводов  при  их  ремонте.  Намечается  создание  самовсасывающего насоса  на  большую  производительность.  Кроме  того,  ведется  модернизация питательных  насосов мощных ГРЭС. 

     Спрос на указанную насосную продукцию  стабилен и имеет тенденцию к  увеличению. 

     Изготавливаются сепараторы и сепарационные установки (СЛ, Истье и др.) для очистки  масел и дизельного топлива на газоперекачивающих станциях РАО «Газпром»  и  предприятиях  судостроительной  промышленности.  Спрос  на установки «Истье» стабилен.

     Насосное  и сепарационное оборудование имеет  оптимальные технические характеристики,  высокую  надежность,  улучшенные  виброшумовые характеристики и большой  срок службы.

     Освоено  производство  осадительных  центрифуг,  необходимых  для очистки  нефтешлаков,  отходов  нефтепереработки,  канализационных  стоков крупных городов. 

     2.2. Анализ проблем  организации инновационной  деятельности на  ОАО «КТЗ» и пути их решения

     Предприятие ОАО «КТЗ» обладает  линейно-функциональной структурой управления (Приложение 1), которая характеризуется «шахтным» принципом построения и специализацией управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и др.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

     Линейно-функциональная структура управления нашла широкое  применение на промышленных предприятиях массового и крупносерийного  производства, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся  и не меняющиеся функции управления. 

     Организация представляет собой жесткое иерархическое построение, что не позволяет в полной мере развивать инновационную деятельность на предприятии. Необходимо создать особую форму инновационной и творческой активности – интеллектуальная самоуправляющаяся ассоциация, основанная на принципах:

• организационного проектирования;
• модульной специализации.

     Кроме того, инвестиционная деятельность осуществлялась по следующим направлениям:

     1) техническое перевооружение и  реконструкция;

     2) развитие стендовой базы.

      На  сегодняшний день на предприятии ОАО «КТЗ» нет централизованного отдела НИОКР. Так как в 2002 году ОАО «Турбокон» стала самостоятельной организацией, то возникла проблема с осуществлением разработок. Обществу приходится покупать технологии у партнеров.  Опытные работы по запускам турбин проводятся редко из – за дороговизны испытаний.

     ОАО «КТЗ» может начать развитие инновационной  деятельности с установления тесной взаимосвязи с технополисом Калужской  области – Обнинском. А по мере развития и выхода предприятия из кризиса создать свой отдел НИОКР  на предприятии.

      На  предприятии нет ориентации на децентрализацию  и самостоятельность подразделений, что не обеспечивает их маневренность, оперативность, множественность форм организации, разнообразие новых методов, технологий, продуктов и услуг, гибкость структур и методов управления.

      Финансирование  проектов осуществляется только за счет внутренних ресурсов ОАО «КТЗ».  Это говорит о том, что предприятие  не развивает связей с инвесторами. При высокой адапитвности предприятия к запросам рынка главными барьерами, ограничивающими доступ конкурентов на рынок, выступают способность организации создавать конкурентные преимущества, в качестве которых должны выступать :

• Научно – технический опыт фирмы;
• Уровень и новизна технологий;
• Патентная монополия;
• Наличие исследовательской базы;
• Высокая квалификация персонала.

Для инновационного процесса необходима опора  на венчурный капитал, интегрированный  с многочисленными финансовыми, научными и государственными институтами.

  На предприятии не сознаются условия для работы и привлечения высококвалифицированных сотрудников. Заработная плата не является мотивирующей для привлечения молодого потенциала.

     В процветании ОАО «КТЗ» решающую роль должен играть приоритет ценностей, творческого подхода, инновационного развития, который должен сопровождаться профессиональным ростом и повышением престижа трудовой деятельности.  

      В ситуациях, связанных с организацией и управлением мероприятий по развитию научно-технического прогресса  рабочие и служащие ОАО «КТЗ» зачастую воспринимают их не столько как шанс, сколько как угрозу корпоративным личным интересам. Сопротивление инновациям обусловливается широким кругом причин. В их числе:

• социальной политике,
• давление внешней среды со стороны поставщиков и потребителей,
• ограниченность финансовых  ресурсов,
• краткосрочный коммерческий интерес.

     Социальная  обстановка такова, что старшее поколение  не понимает всей необходимости осуществления  инновационных преобразований на предприятии. Поэтому, необходимо не только привлекать молодые кадры, но и проводить «воспитательные» работы среди коллектива и объяснять всю необходимость внесения изменений.  Молодые кадры необходимо обучать и организовывать курсы по повышению квалификации. В этой связи можно использовать разработанную Международной организацией труда модульную систему. Внедрив данную систему на производство можно сэкономить время и средства на переобучение кадров. Таким образом нововведения будут внедрятся на производство быстрее. 

     Кроме того, предприятию необходимо заключить  договор на сотрудничество с ВУЗами региона.

     В основном предприятие осуществляет свою деятельность, опираясь на потребности основных клиентов, при этом, не осваивая новые рынки сбыта продукции. Это говорит о том, что отдел маркетинга не осуществляет своих функций в полной мере. Можно предложить товарную организацию службы маркетинга (рис. 13).

     

     Рис. 13 Товарная организация службы маркетинга

     на  предприятии ОАО «КТЗ»

     Руководство организации стремится применять  жесткий тоталитарный контроль, что  приносит больше вреда, нежели пользы. Наибольший эффект даст ориентация на гибкие партнерские связи.

     Гибкость  методов управленческого воздействия  должна распространяться на большинство  функций управления (планирование, мотивация, контроль и координация), а также на объекты управления.

     В основу инновационного производства должны лечь гибкость, изменчивость и адаптивность систем, переналаживаемость и перепрофилирование производственных мощностей.

     Гибкость  и изменчивость технологий необходимо сочетать с возможностью организации  производства по горизонтали на основе параллельного функционирования различных  стадий инновационного процесса.

     На  предприятии ОАО «КТЗ» существует проблема износа основных производственных фондов. Ежегодно, на обновление станочной  базы предприятие вкладывает большие  средства, но все же этого не достаточно. Около 30-40% всего оборудования на предприятии  являются устаревшими. Необходимо принять  координальные меры по обновлению оборудования. Это позволит повысить качество выпускаемой  продукции и выйти на новые  конкурентные уровни.

     В общем виде свойства инновационной  организации ОАО «КТЗ» после  внесений изменений можно представить  в следующем виде схемы (рис.14). 

Рис. 14 Свойства инновационной организации будущего ОАО «КТЗ»

Сегодня перед Россией стоит очень  сложная и масштабная задача - инновационное  развитие. Предприятиям необходимо точно  также проектировать, как и любую  систему. Необходимо не только определить задачи, стоящие перед предприятием, но и создать систему, обеспечивающую переход организаций в это  состояние, определить необходимые  ресурсы, разработать бизнес-процессы инновационной деятельности. Только в этом случае можно рассчитывать на успех и на высокие результаты в международном сотрудничестве. 
 
 

Заключение

     Инновационная направленность экономического развития, растущая необходимость технологического обновления особо подчеркивают важность четкого соответствия принципов организации и структурно-организационных взаимосвязей в инновационной деятельности. Главное же условие эффективного функционирования системы организации инновационной деятельности - это постоянное внимание к ней со стороны высших  руководителей, умение реализовать поставленные цели и организовать структуру таким образом, чтобы в совокупности был достигнут ожидаемый результат.

        Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо заниматься организацией инноваций. Это даст не только эффективную деятельность, но и преимущества на рынке конкуренции. Задачи,  поставленные перед предприятием, требуют от руководства широты знаний, чувства ответственности за экономические, социальные, экологические, нравственные последствия деятельности, в свою очередь оно должно повышать эффективность работы и делать все возможное для предприятия.

     Следует   иметь   в  виду,  что    в  современном  мире   организация инновационной деятельности   ведётся   с учётом   внутренних   и внешних   факторов.   Организационные структуры   не   являются   постоянной составляющей,  они   должны   постоянно   корректироваться   в   соответствии   с   динамическим    изменением   ситуации   и   среды,  в которой   приходится действовать организации.   Это изменение,  корректировка   планов так же  является    одним   из  основных  направлений   работы   менеджеров. 

     В данной курсовой работе были изучены  теоретические основы организации инновационной деятельности современного предприятия.

     На  основе изученного теоретического материала  был проведен анализ инновационной деятельности предприятия ОАО «КТЗ». Была изучена его организационная структура и выявлены проблемы, с которыми сталкивается предприятие при осуществлении инновационной деятельности.

     Полученные  данные позволили выявить проблемы в организации и выработать меры по их устранению.

     Были  предложены пути решения проблем  в области организации маркетинга, управления персоналом, финансирования, кооперации и др.

     Была  разработана модель, представляющая ОАО «КТЗ» как организации будущего после решения всех выявленных недостатков.