Организация инновационной деятельности в ОАО "КТЗ"

     Рис. 11 Организационная структура с постоянными «дисциплинарными» и программными подразделениями, связь между которыми обеспечивают отделы

     Однако  организации редко имеют простую, чисто иерархическую структуру, в которой все главные исполнители (исследователи) располагаются на одном уровне и подчиняются только менеджеру исследовательской службы. По мере того как менеджер переходит на более высокую должность, он все дальше отходит от непосредственного участия в проведении исследований, снижается его способность эффективно управлять их ходом. Задачи менеджеров, занимающих должности выше ведущего специалиста, — это обеспечение работ необходимыми средствами, контроль соответствия исследований и разработок поставленным конечным целям, поддержание коммуникаций путем анализа проводимой работы и использования ее результатов для участия в формировании наиболее рациональной политики на следующем вышестоящем уровне менеджмента. Одновременно менеджеры получают от вышестоящего уровня указания о поставленных целях и переводят их на язык выбора программ или прекращения работы над конкретными программами назначение ведущих ученых на высокие должности без возложения на них ответственности за руководство большими научными коллективами позволяет поддерживать широкие контакты, выбирать проблемы, над которыми будет работать возглавляемое ими подразделение (рис. 12).

Рис. 12 Организационная структура многоуровневой

исследовательской организации

     Существует  еще одна принципиальная проблема при  формировании структур инновационных организаций. Организационные особенности, которые повышают вероятность ускорения появления новых идей, могут оказывать противоположное действие на то, что эти идеи будут реализованы и внедрены.

     Организации, состоящие из значительного числа  специализированных научных групп и административных единиц, более склонны к выдвижению инновационных идей. Полагают, что новые идеи исходят прежде всего от сотрудников, имеющих специальную подготовку и принадлежащих к профессиональным организациям, располагающим широкими внешними связями. Организация же, состоящая из немногих групп специалистов, более продуктивно генерирует новые идеи благодаря научному сотрудничеству, личным контактам между исследователями.

     Однако  чем более диверсифицирована  организация, тем меньшая часть важных инновационных предложений в ней принимается. Это происходит потому, что процесс принятия и внедрения инноваций связан с ломкой традиций, что вызывает в диверсифицированной организации сильное сопротивление. Это резко затрудняет внедрение, способствует развитию рутины и местничества.

     Поэтому, чем сильнее реализация инноваций связана с выполнением сложных разработок, характеризующихся высокой степенью риска_, тем более глубокой перестройки требует действующая организационная структура.

     Эффективным средством оценки организационной  структуры менеджмента инновационного коллектива служит моделирование ситуаций, которые могут возникнуть в процессе его работы. В процессе построения модели выделяются стадии ее построения, формализуются концептуальные представления и исследования модели.

     Последовательность  этапов и операций при формировании организационной структуры менеджмента инновационного коллектива следующая:

• определение состава работ программы;
• создание нормативной базы трудоемкости работ программы;
• формирование нормативно-справочной информации, имеющей реквизиты: коэффициенты выполнения и параллельности работ программы по подразделениям и коллективу в целом, эффективный фонд рабочего времени персонала; численность подразделений, минимальная численность подразделений;
• норма управляемости менеджера коллектива и его заместителей, плановый уровень автоматизации работ программы, плановый коэффициент загрузки подразделений,  максимально допустимая трудоемкость организации;
• определение необходимой численности специалистов по функциям организации;
• распределение численности специалистов по квалификационно - должностным категориям в пределах каждой функции между функциональными подразделениями;
• распределение численности специалистов по квалификационно-должностным категориям внутри функциональных подразделений;
• формирование структуры функциональных подразделений;
• формирование организационной структуры менеджмента коллектива;

определение трудоемкости и длительности исследований и разработок, издержек по бюро, секторам, подразделениям и организации в целом;

• определение уровня загрузки подразделений организации.

     Организационная структура менеджмента инновационной организации должна устанавливать четкую взаимосвязь различных задач внутри коллектива, подчинив их достижению определенной цели. И конечным результатом логично задуманной организационной структуры является общее повышение эффективности работы инновационной организации. 

3. Проблемы  организации инновационной  деятельности на предприятии

     При организации любого производственно-хозяйственного процесса, и инновационного в частности, должны быть решены вопросы  его  структурирования, а также специализации  и последовательности выполнения необходимых  работ с учетом имеющихся ресурсов.

     Окружающая  среда инновационного менеджмента является исходной базой, определяющей цели развития промышленного предприятия и эффективность достижения этих целей. Ключевой ролью управления является поддержание баланса между содержанием инновационного менеджмента и состоянием среды. Окружающая среда инновационного менеджмента состоит из двух её составляющих – внутренней и внешней среды промышленного предприятия.

     Внутренняя  среда промышленного предприятия представляет собой непосредственное окружение инновационного менеджмента, определяя его деятельность в органическом единстве с деятельностью предприятия в целом и включает в себя:

• производственный менеджмент;
• производственную структуру предприятия;
• ресурсы;
• технологии изготовления изделий;
• организацию производственных процессов;
• изготовляемые продукты;
• финансы предприятия;
• системы учета;
• капитальное строительство;
• систему маркетинга предприятия;
• организационную культуру предприятия;

     управление  персоналом.

       В условиях научно-технической революции  рассмотренные элементы внутренней среды промышленного предприятия  взаимодействуют между собой  с учетом появления ряда новых  обстоятельств. К их числу относятся:

• возможности новых информационных технологий,
• рост уровня технической оснащенности и применяемых методов производства,
• диверсификация производства,
• изменение образа социального поведения работников предприятия.

     Технология  управления персоналом инновационных  служб предприятия должна также  учитывать фактор резистентности в  поведении личного состава. В  ситуациях, связанных с организацией и управлением мероприятий по развитию научно-технического прогресса  рабочие и служащие зачастую воспринимают их не столько как шанс, сколько  как угрозу корпоративным личным интересам. Сопротивление инновациям обусловливается  широким кругом причин. В их числе:

• содержательные  разногласия в технической области,
• социальной политике,
• давление внешней среды со стороны поставщиков и потребителей,
• ограниченность финансовых  ресурсов,
• краткосрочный коммерческий интерес.

     Внешняя среда предприятия – все, что воздействует на предприятие из окружающей среды. Это совокупность активных и пассивных субъектов и сил, действующих за пределами предприятия и так или иначе влияющих на его деятельность.

         Крупные предприятия, как большие хозяйственные системы, имеют в инновационном отношении достаточные преимущества. Это - монополизация рынка, устойчивость при возникновении сложных ситуаций, значительный научно-технический потенциал. С другой стороны, для крупного бизнеса с точки зрения технического развития характерны:

• недостаточные мобильность и гибкость,
• боязнь неопределенности,
• излишняя бюрократизация,
• слабое использование  человеческого фактора.

     Названное породило своеобразную форму малого предпринимательствам - венчурный или  рисковый бизнес.

     В процессе осуществления своей деятельности предприятие сталкивается с целым  рядом прочих проблем, которые сказываются на конечных результатах. К ним можно отнести:

1. Несовершенство нормативно – правовой базы инновационной деятельности;
2. Несовершенство системы финансовой поддержки инновационной деятельности;
3. Слабое государственное стимулирование в формировании рынка высокотехнологичной продукции;
4. Слабая государственная поддержка инновационного предпринимательства;
5. Несовершенство системы подготовки кадров для сферы инновационной деятельности;
6. Проблема формирования национальной инновационной системы и развитие инновационной инфраструктуры;
7. Слаборазвитая система управления инновационной деятельностью.
8. Слабая ориентированность научных разработок на конкретного потребителя;
9. Низкая эффективность организационных структур, предназначенных для осуществления инновационной деятельности;
10. Проблема морального и физического устаревания основных производственных фондов на предприятиях.

     Основной  задачей в сфере правоотношений между государством и субъектами научно-технической и инновационной  деятельности является разработка и  реализация механизма распределения  и распоряжения правами на результаты научно-технической деятельности, созданные  за счет средств федерального бюджета. Кроме того, необходимо разработать проект федерального закона о стимулировании инновационной деятельности, предусматривающий определение условий регулирования процесса передачи технологий, созданных за счет государственных средств, в реальный сектор экономики с целью коммерциализации и развития национальной инновационной системы.

     Для совершенствования системы финансовой поддержки инновационной деятельности применяются следующие меры:

• Концентрировать ресурсы на реализации крупных инновационных проектов, имеющих межотраслевой и межрегиональный характер;
• Координировать усилия органов исполнительной власти всех уровней для обеспечения финансирования инновационной деятельности;
• Развивать и оптимизировать системы бюджетных и внебюджетных федеральных, региональных и отраслевых фондов, действующих в научно-технической сфере;
• Формировать комплекс региональных и отраслевых венчурных фондов с государственным участием;
• Обеспечить благоприятную налоговой политики для развития венчурного инвестирования;
• Создавать институты стартового финансирования для поддержки создающихся и находящихся на начальной стадии развития инновационных предприятий ;

    В условиях ограниченности отечественного рынка наукоемкой продукции и  сильной конкуренции со стороны  зарубежных производителей задача формирования рынков научно-технической продукции  является важным направлением государственной поддержки научно-технической и инновационной деятельности.

    Необходимыми  мерами для формирования внутреннего  рынка конкурентоспособной наукоемкой продукции с высокой добавленной  стоимостью являются:

• Государственный заказ на научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы и технологические разработки, увязанный с приоритетными направлениями научно-технической и инновационной деятельности;
• Создание системы долгосрочных заказов на поставку отечественной высокотехнологичной продукции для государственных нужд;
• Осуществление мер государственного защиты в отношении отечественных производителей инновационных продуктов;
• Использование механизмов технического регулирования для стимулирования разработки и производства конкурентоспособной продукции.