Организация и управление экспортной деятельностью в ТНК

В экономической литературе существует несколько подходов к оценке экспорта ТНК, которые представлены на рисунке 2.

Рисунок 2.                 Методы оценки экспорта фирмы.

Оценка экспорта фирмы

По методу профилей и качеству продукции

По рыночным позициям фирмы

По сравнительным преимуществам

По факторам производства

Матричный метод

 

 

 

Краткое описание этих методов представлено ниже.

1. По сравнительным преимуществам. Размещение производства между странами должно следовать закону сравнительных издержек - каждая страна специализируется на производстве тех товаров, по которым ее издержки более низкие, хотя по абсолютной величине они могут быть иногда и несколько больше, чем у конкурентов. Обладание страной преимуществами, позволяющими обеспечить относительно более низкие издержки производства в какой-либо отрасли, является предпосылкой для завоевания данной отраслью сильных рыночных позиций.

2. По факторам производства. В условиях равновесия производителя (при достижении максимально возможного объема выпуска и сбыта товаров при неизменном характере спроса и уровне развития техники на данном рынке) каждый из факторов производства используется с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у компаний отсутствует и сверхприбыль, обусловленная действием какого-либо из факторов производства, и, следовательно, у сторонних фирм нет стимулов для вступления в отрасль. Возможность для расширения выпуска продукции появляется в том случае, когда какой-нибудь фактор производства используется не полностью и существующие масштабы производства не обеспечивают минимума издержек. Критерием же конкурентоспособности в

рамках данной модели служит наличие у производителя таких факторов производства, которые могут быть использованы с лучшей, чем у конкурентов, производительностью. В качестве показателей стоимости факторов производства используются процентные ставки по банковским кредитам, относительная стоимость закупаемого оборудования (индексы цен), относительные ставки заработной платы.⁸ Преимущественным положением обладают те отрасли, где показатели относительной стоимости факторов производства оказываются ниже, чем у конкурентов.⁹

3. По рыночным  позициям фирмы: структурный подход. Согласно структурному подходу, оценка положения может быть сделана исходя из знания уровня монополизации отрасли, то есть концентрации отрасли и капитала, и барьеров для вновь вступающих на отраслевой рынок компаний. К числу таких барьеров относят: экономичность крупномасштабного производства, степень дифференциации продукции, абсолютные преимущества в издержках, размер капитала, необходимый для организации производства.

4. По рыночным  позициям фирмы: функциональный подход.

 Оценка экспорта фирмы  происходит по экономическим показателям ее деятельности, которые группируются в 3 группы.

1 группа показателей, отражающих эффективность производственно-сбытовой деятельности: рентабельность продаж, отношение чистой прибыли к чистой стоимости материальных активов, отношение чистой прибыли к чистому оборотному капиталу;

2 группа показателей, характеризующих интенсивность использования основного и оборотного капитала: отношение чистых продаж к чистой стоимости материальных активов, отношение основного капитала к стоимости материальных активов, отношение чистых продаж к стоимости материально-производственных запасов;

3 группа показателей связана с финансовой деятельностью предприятия: отношение оборотного капитала к текущему долгу, период оплаты текущих счетов, отношение текущего долга к стоимости материальных активов.

5. По методу  “профилей” и качеству продукции.

Выявляются различные критерии удовлетворения запросов потребителей применительно к какому-либо продукту, устанавливается их иерархия и сравнительная важность в пределах того спектра характеристик, которые в состоянии заметить и оценить потребитель, проводится сравнение технико-экономических данных продукта с другими конкурирующими продуктами.

6. Матричный метод. Матричная методика оценки экспорта применяется для анализа “стратегических единиц бизнеса” - товаров, сбытовой деятельности, отдельных компаний, отраслей. Главным инструментом исследования служит матрица, построенная с использованием двух показателей: по вертикали - темпы роста емкости рынка в линейном масштабе, а по горизонтали - относительная доля продуцента на рынке в логарифмическом масштабе. Наиболее конкурентоспособными будут те стратегические единицы, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке. Пользуясь данным методом, можно оценить позиции

“стратегических единиц бизнеса”, а также выработать стратегию поведения

на рынке.

Таким образом, в данном разделе были перечислены основные применяемые методы оценки компании-экспортера, необходимые для организации экспорта в ТНК. Недостатки этих методов можно объединить в несколько групп:

1) проводится оценка экспорта отрасли, а не отдельного хозяйствующего субъекта, в то время как в данном случае поставлена задача оценки экспорта именно фирмы;

2) проводится оценка только внешних факторов экспорта компании, тогда как по ним можно оценить только настоящее положение предприятия;

3) осуществляется рассмотрение всего мирового рынка товаров вместе, тогда как известно, какие различия существуют в странах, а следовательно, все это надо учитывать, так как соответственно будут меняться и рыночные позиции фирмы на разных странах.¹⁰

Однако, несмотря на все вышеперечисленных  недостатки, данные методы являются наиболее оптимальными для оценки ТНК в  качестве компании-экспортера.

 

 

6. Оценка привлекательности стран для осуществления экспорта

 

Следующий этап в формировании экспортной стратегии - оценка и выбор стран для осуществления экспорта. Оценка стран происходит не только по объектам деятельности рассматриваемой ТНК, но и по всему мировому рынку товаров, которые выпускает данная компания. Суть данной оценки состоит в изучении  альтернатив, с тем, чтобы лица, ответственные за принятие решений, могли более подробно проанализировать предварительно отобранные возможные варианты экспорта.

Для этого менеджеры компании должны оценить следующие факторы, влияющие на привлекательность страны, для осуществления экспорта:

• Экономические факторы.
• Политические факторы.
• Правовые факторы.
• Географические факторы.
• Валютные риски.
• Культурная среда.
• Иностранная торговая политика.
• Текущий потенциал рынка.
• Текущий спрос на рынке.
• Перспектива потенциала рынка.
• Перспектива спроса на рынке.¹¹

Обычно оценка по факторам проводится по десятибалльной шкале  с учетом всех заранее проведенных  исследований.

 

Итак, мы видим, что оценка привлекательности стран является весьма полезным подходом к разработке экспортной стратегии - в противном случае компании пришлось бы изучать или слишком мало, или слишком много возможностей экспорта. При этом у компании существует два вида рисков: 1) риск упустить интересные возможности; 2) риск чрезмерности альтернатив.

Возможность избежать эти  риски - проведение сканирования как можно большего количества определяющих факторов, с целью выявления страны, наиболее подходящей для экспорта.

 

 

 

 

7. Принцип построения экспортной стратегии

 

Третий этап в формировании стратегии экспорта предприятия – это совмещение данных, полученных на двух предыдущих этапах. Напомню, что на 1 этапе было отражено экспортное положение компании в различных странах. На 2-м этапе проводится сканирование альтернативных рынков по ряду параметров.

Сущность третьего этапа  заключается в построении матрицы “привлекательность страны - экспортное положение компании”. Мы вводим данную матрицу для построения экспортной стратегии компании. По вертикальной оси данной матрицы, отражающей привлекательность, страны ранжированы сверху вниз по 5-балльной системе, что было проведено на 2-м этапе; по горизонтальной оси ранжированы экспортные позиции компании от страны к стране. Рисунок 3 иллюстрирует матрицу этого типа. Таким образом, каждая страна попадает в тот или иной сектор матрицы, в зависимости от оценок, полученных на предыдущих этапах.

 

Рисунок 3. Матрица «привлекательность страны - экспортное положение компании».

На основе матрицы “привлекательность страны - экспортное положение компании” можно построить общую экспортную стратегию компании. Действия же по исправлению и пути усовершенствования отдельных функций компании, с точки зрения мирового опыта, приведены в следующей главе.

Таким образом, из данного раздела становится понятно, что стратегия экспорта формируется на основе анализа экспортного положения ТНК и привлекательности потенциальных стран – импортеров. В связи с этим разрабатывается программа экспорта, что в данном случае означает перечень мероприятий по усовершенствованию функций ТНК в области экспорта.

 

8. Управление экспортом в ТНК

 

Совершенствование данного  направления деятельности следует проводить в том случае, если оно получило низкую оценку на исследуемом предприятии. Определим, что следует понимать под «управлением экспортом». В английском языке русскому термину  “управление” соответствуют следующие термины: “management” - управление как деятельность управляющих или менеджеров; “administration” - комплекс деятельности управленческого аппарата; “control” - ведение операций в определенных рамках, сохранение над ними контроля. Поэтому в данном разделе будут рассмотрены именно эти понятия “управления”.¹²

В рамках “управления” как  “management” и “control” следует определить место принятия управленческих решений в организации в области экспорта. Любая ТНК должна определить, где следует принимать решения по таким разнообразным вопросам, как товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политика, приобретение фондов и т.д. Чем выше уровень принятия решений в организации, тем в большей мере их можно считать централизованными; чем ниже этот уровень, тем ближе они к децентрализации. На централизацию и децентрализацию действуют взаимоисключающие факторы, поэтому политику в отношении принятия управленческих решений в фирме следует адаптировать к уникальным обстоятельствам ее функционирования. Полную централизацию и децентрализацию можно считать крайностями. По существу, ни одна компания не принимает только централизованные или только децентрализо-

ванные решения; напротив, любая компания изменяет политику в соответствии с типом проблемы и конкретными обстоятельствами. Место, где принимаются решения, может зависеть от вида продукции, функции, страны. Кроме того, в жизни принятие решений редко протекает так асимметрично, как это может показаться. Иначе говоря, менеджер может иметь полномочия для принятия решений, но он вправе проконсультироваться и достичь согласия с другими менеджерами, прежде чем воспользуется своими полномочиями. Таким образом, этот вопрос должен быть изучен на конкретном предприятии в конкретной ситуации и должны быть даны рекомендации по совершенствованию этого процесса.

В рамках “управления” как  “administration” и “control” следует рассмотреть организационную структуру управления экспортом предприятия. С расширением зарубежных операций перед ТНК встает задача адаптации ее организационной структуры к изменяющейся среде. Возникающая при этом организационная структура будет результатом взаимодействия ряда факторов. Компаниям следует создавать организационные структуры в соответствии с общими целями. На одном полюсе всего набора организационных возможностей находится фирма, которая экспортирует периодически возникающие у нее излишки продукции

с привлечением посредников, получающих право собственности  на продукцию и производящих все связанные с экспортом операции. В этом случае немногие работники предприятия заняты экспортными операциями. Так как предприятие не располагает своими людьми за границей или работниками, специально занимающимися экспортом, то отсутствует необходимость в разработке соответствующей кадровой политики или программ подготовки и обучения. Поскольку право собственности на товары фирмы переходит в другие руки уже в стране базирования, ей ненужно рассматривать правовые и налоговое вопросы применительно к стране-импортеру. Кроме того, платежи осуществляются в валюте своей страны, и поэтому не возникает проблем с переводом финансовых средств или оценкой эффективности работы подразделений в разных странах. Наконец, у фирмы нет потребности в новых маркетинговых программах, так как она не предпринимает попыток наращивания объема экспортных продаж. В этом случае заниматься зарубежными операциями может специалист, находящийся на невысоком уровне в иерархии корпорации. На другом полюсе находятся фирмы, которые прошли через промежуточные стадии и теперь располагают заграничными филиалами и благоприятными условиями для торговли за рубежом. ¹³Каждая функциональная или консультативная группа внутри такой фирмы, несомненно, вовлечена в эту деятельность. Так как в этих фирмах экспортные операции составляют значительную часть суммарных показателей работы, то в деятельности за рубежом участвуют работники, занимающие высокие посты в управленческой иерархии.