Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации

Второй - между  подразделениями крупных организаций.  

Третий - межличностные  конфликты.  

Четвертый - межэтнические  конфликты.  

В научной и  специальной литературе обсуждаются несколько подходов к разрешению конфликта, которые реализуются в функциях консультанта при различных вмешательствах:  

прояснение сущности спора;  

создание благоприятных  условий для осуществления попытки  преодолеть и разрешить спорные вопросы;  

улучшение коммуникации;  

формирование  различных правил управления конфликтом;  

оказание помощи в нахождении альтернативных решений;  

оказание помощи в «продаже» решения.  

Диагностика видов  конфликтов, выбор подхода к его  разрешению с последующим подбором методов вмешательства - это традиционные этапы работы консультанта. Эффективный консультант - это, прежде всего, умение видеть многообразие аспектов конфликта и творческий выбор методов работы. Вместе с тем, опыт разрешения конфликтов указывает на определенную последовательность действий для конструктивного управления им.  

Рассмотрим стратегию  эффективного вмешательства, осуществляемого  консультантом. Стратегическое вмешательство  определяется несколькими постулатами, то есть основными условиями урегулирования конфликта. Данные постулаты будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах.

1. ЗАВОЕВАНИЕ  АВТОРИТЕТА У СТОРОН 

Стороны должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной.  

Консультант должен:  

установить на ранней стадии взаимоотношения с  обеими сторонами;  

разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной  ситуации;  

обеспечить себе ?оддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помочь им осознать важные моменты его деятельности.  

Если одна из сторон не видит никакого смысла в  урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнения.

2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ  СТРУКТУРЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ СТОРОН 

Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта.  

Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями  и другие факторы могут стать  значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться  с формальными и неформальными  лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Это означает, что консультант должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.  

Консультант должен установить структуру взаимоотношений  сторон и координировать центральную  власть. Сотрудничество консультанта с представителями центральной  власти будет повышать вероятность  успеха.  

Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. С помощью этих интервью консультант определяет моменты:  

степень своего авторитета;  

разграничение и внутреннюю структуру сторон;  

возможный состав группы, который может оказать ему поддержку.  

Кроме того, интервью обеспечивают консультанта информацией  о следующих решающих моментах, рассматриваемых  позднее:  

интенсивность конфликта;  

уровень симметрии  и силовой баланс;  

природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства).  

Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную  возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации. Главная ориентация исследования - это создание предварительных условий, предназначенных для регулирования напряженности, интенсивности конфликта.

3. ПОДДЕРЖАНИЕ  РАВНОВЕСИЯ СТОРОН 

Без определенной симметрии в отношениях между  сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Наличие значительного силового различия указывает на большую вероятность того, что более сильная сторона будет намерена разрешить конфликт посредством простого навязывания своей воли и принуждения другой стороны признавать ее.  
 

Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или  менее соответствуют друг другу. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны имеют более или менее равную силу) оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса. Помимо указанного консультант должен учитывать в своей деятельности и такие простые вопросы, как расходование приблизительно равного времени на консультирование с обеими сторонами, а также проведение отдельных обсуждений на нейтральной территории.

4. ПОДДЕРЖАНИЕ  «ОПТИМАЛЬНОГО» УРОВНЯ ИНТЕНСИВНОСТИ  КОНФЛИКТА 

Высокая интенсивность  конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается тем, что ни одна из сторон не проявит готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.  

Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который  находится в состоянии очень  быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы  влияния консультанта. Конфликты  могут вступать в такую фазу, при которой стороны не проявляют желания осуществлять изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным. Очевидно, что стороны в этой ситуации предпочитают нежелательные и деструктивные дейстия по разрешению данного конфликта, а не еще одну попытку достижения компромисса. Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другой стороне. Участники конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.  

Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо  большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ  ВМЕШАТЕЛЬСТВА ПО 4 ВИДАМ КОНФЛИКТА 

Если на предыдущих этапах рассматривались вопросы  управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения.  

Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих  видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп:  

деловыми («инструментальными») отношениями;  

социо-эмоциональными отношениями;  

отношениями при  ведении переговоров о распределении  ресурсов;  

силовыми отношениями.  

Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта.

6. ДЕТАЛИЗАЦИЯ  КОНФЛИКТА, КОНФРОНТАЦИЯ, СИНТЕЗ. 

Практика показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса.  

Этот повторяющийся  процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами.  

Непосредственной  целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров.  

Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться  синтез: выработка решения, понимания  и достижение компромисса.  

Конфронтация  может закончиться и созданием  безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация. Последовательность структурирования конфликта приведена на рис. 2.

7. ОПРЕДЕЛЕНИЕ  ПРОЦЕДУР ДОСТИЖЕНИЯ КОМПРОМИССА  ДЛЯ КАЖДОЙ СТОРОНЫ, СПОСОБСТВОВАНИЕ ПОСТОЯННОМУ ПРОГРЕССУ 

Важная задача консультанта - четкое и решительное  определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную  обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия. Часто стороны чувствуют себя дезориентированными и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров.  

Конфликт, как  показывает опыт, - это по структуре  совокупность увязанных во времени  элементов, характеризующихся изменением взглядов сторон на предмет спора. Эффективное предпочтение какого-либо элемента процедуры его разрешения может зависеть прежде всего от искусности консультанта в выборе определенного элемента, обуславливающего наибольшую неудовлетворенность, а также способности сторон к изменению собственных взглядов.  

Точность диагностики  указанных двух составляющих процедуры  управления конфликтом, подбор адекватных методов работы, искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта.  

Кроме того, на эффективность  деятельности консультанта влияет и  структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Иными словами, консультант, по сути, выполняет роль регулятора «мыследеятельности» конфликтующих групп в направлении окончательного разрешения конфликта. В этой роли консультант как управленец должен создавать условия в рамках своей компетенции для постоянного прогресса на переговорах. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время. В условиях кризиса в организации минимизация времени разрешения конфликтов выступает одним из важнейших требований к его эффективному преодолению.  

Направленность  действий консультанта по рассмотренным  выше постулатам приведена в табл. 1.  

Таблица 1  

Методы эффективного вмешательства в конфликт по этапам его анализа  

Аспект отношений  

Экспертный метод  

Завоевание авторитета у сторон  

Проявление, демонстрация независимости, разъяснение своих  намерений  

Определение структуры  взаимоотношений сторон  

Понимание внутренней структуры, структурирование взаимоотношений  между центральной властью и  участниками конфликта  

Поддержание «оптимального» уров-ня интенсивности конфликта