Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации

Организационный подход к управлению конфликтом в  кризисной ситуации

Cложность управления  предприятием в кризисной ситуации  обусловлена следующими факторами.  С одной стороны, возникновение  новых задач, свойственных только  этому режиму развития предприятия.  С другой стороны, обострение проблем, приобретение ими иного качества по сравнению со стационарным режимом работы менеджера. Говоря о конфликте как необходимом атрибуте организации, необходимо отметить качественное отличие этого явления в условиях кризиса предприятия. Речь идет о следующих особенностях и сложностях управления в этом режиме.  

Во-первых, повышенная конфликтность в связи с сопротивлением процессам обновления, необходимости  освоения новых образцов поведения.  

Во-вторых, расширение сфер «общешумовых» конфликтов, порождаемых совместной деятельностью людей и субъединиц в организации.  

Управление кадрами  фирмы в условиях кризиса обостряет  требования к способностям руководителя разрешать конфликтные ситуации. Анализ опыта управления в кризисной  ситуации российских руководителей показывает, что выход из подобных ситуаций является для них сложной задачей. При этом необходимо отметить, что по некоторым оценкам у руководителей уходит до 20% рабочего времени на решение конфликтных вопросов.  

Часто встречающаяся схема развития спорной ситуации состоит в следующем. Участники конфликта начинают усиливать имеющиеся различия, игнорируют наличие точек соприкосновения, что ведет к дальнейшему углублению кризиса. Осложняет ситуацию и то, что стороны в конфликте оценивают одни и те же факты различным образом. Конфликт углубляется тем, что между работниками фирмы возникает резкое сокращение контактов, способствующее осложнению ситуации.  

Рекомендуемая в специальной литературе модель разрешения данной проблемы состоит в том, чтобы привести конфликтующие стороны к совместному обсуждению проблемы. Для этого руководитель должен выступить в роли нейтрального организатора встречи, который направит дискуссию в русло научного поиска решения проблемы и поспособствует налаживанию диалога. Демонстрация неагрессивности намерений, выглядящая как жест доброй воли, а не слабость, позволит смягчить негативное восприятие сторонами друг друга. В целом же для эффективного решения данной проблемы рекомендуется сочетание различных подходов, методов, действий.  

Однако, такие  простые способы разрешения конфликтов на практике вызывают большие сложности.  

Другая рекомендация руководителям в условиях кризиса  обычно состоит в «незамалчивании» конфликта, незамедлительном ее разрешении.  

Самая большая ошибка, по мнению Г. Гагаринской, которую может совершить руководитель в кризисной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. В данной ситуации возможны следующие ошибочные действия: чрезмерно критическая оценка событий, постоянное игнорирование интересов работников, предъявление огромного количества претензий (Г. Гагаринская. Конфликты и их предотвращение. //Кадры, 1996). По мнению другого автора - С. Климовой, «проблема нынешних трудовых конфликтов у большинства фирм состоит в том, что потенциальные противники или партнеры ошибаются по поводу мотивации других и не склонны строить договорные отношения с союзниками об условиях их участия в конфликте и об условиях разрешения конфликта с противником». Конфликты, по словам автора, могут возникать по разным причинам и также по-разному влиять на состояние дел в фирме.  

Автор предостерегает руководителей организаций от игнорирования  проблем, возникающих внутри фирмы, и говорит об опасности последних, так как они могут отличаться разрушительными результатами.  

В конфликте  важно проявлять интерес и  заботу к работникам. Никогда не откладывать решение разногласий  на потом, необходимо активно поддерживать сотрудничество внутри организации.  

Анализируя конфликты, автор считает целесообразным «обращать внимание на стороны конфликта, на промежуточные и конечные цели участников конфликта и на то, при каких условиях следует ожидать, что данный конфликт может привести к обострению ситуации» (С. Климова. Трудовые конфликты на российских предприятиях. //Кадры, - № 5. - 1997).  

Вместе с тем  признается, что простые схемы  разрешения конфликта не всегда эффективны, а часто даже усугубляют его, переводя из категории бурноразвивающихся и  краткосрочных в вяло текущий, систематически обостряющийся без видимых очертаний периода его полного разрешения.  

Во многом такое  положение обусловливается неправильным представлением руководителя о природе  конкретного конфликта и использованием несоответствующего инструментария.  

Так, по мнению Е. Поповой, в наше время конфликты в организациях не только возможны, но и желательны. Вся проблема, по словам автора, заключается в умении управлять ими. Проблема конфликта в организации содержится в том, какую позицию в нем занимает руководитель, знает ли он сильные и слабые стороны данной организации. Самой большой ошибкой руководителя в управлении этой ситуацией становится игнорирование проблемы. Автор говорит, что конфликты могут развиваться различным образом, следовательно, возможны различные методы их преодоления (например, структурные и межличностные).  

Для решения  конфликта важно знать все  его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций  и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т. к. в  них решение проблемы. Автор напоминает, что важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.  

Автор утверждает, что нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его  «решения» единственно возможным  является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся на фирме ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю (Е. Попова. Внутрифирменные конфликты: природа и методы преодоления. //Кадры, - № 5. - 1997).  

В этой связи  необходимо не только знать классификации  конфликтных ситуаций, но и методы для эффективного их разрешения.  

Более того, эти  знания руководителю необходимы не только для своей деятельности, но и для формирования требований к специалистам психологической и социологической службы персонала предприятия.  

Так, например, целесообразна  разработка и внедрение в деятельность организации «Кодекса поведения  в конфликте». В этом документе устанавливается норматив поведения при разрешении конфликта. Например, необходимо предоставить возможность конфликтующим сторонам спокойно обосновать свои претензии, сформулировать желаемый конечный результат и проблему, предложить свои соображения по решению проблемы. Должны бьть сформулированы права конфликтующих сторон, создана возможность высказывания мнения и позиции по предмету конфликта. Важно также определение форм поведения в этот период, обеспечивающих восприятие личных позиций конфликтующих сторон. Создание подобного норматива поведения, обучение руководителей всех уровней управления предприятия, контроль за его соблюдением является одной из основных задач формирования корпоративной культуры. Последняя - результат длительной систематической работы менеджеров высшего звена управления. Вместе с тем корпоративная культура, ее уровень, как показывает опыт, служит базисом эффективного управления в кризисной ситуации. Роль подобных нормативов обусловливает повышение требований к специалистам-психологам на современном предприятии.  

Известно, что  в условиях кризиса многие характеристики конфликта изменяются качественно, что не дает положительных результатов  при использовании традиционных подходов к анализу спорных ситуаций. Выход из этого методологического тупика можно найти в подходе к анализу конфликта с позиций теории организации.  

Основным методологическим моментом в данном подходе является рассмотрение организации как комплекса  отношений между организационными единицами. Это с одной стороны. С другой - развитие организации рассматривается как усложнение коммуникаций между организационными единицами, переход к сетевым принципам их организации. Более того, развитие организации, как правило, сопровождается увеличением количества организационных единиц, а также расширением набора функций, реализуемых ими.  

Анализ кризисных  явлений на предприятии (состояние  банкротства) с позиции теории организации  показывает, что кризис по существу представляет этап в развитии организации. В этой связи конструктивным подходом к поиску эффективных способов решения конфликтных ситуаций будет служить качественно иной взгляд на организацию в целом в противовес подходу, опирающемуся на исследование только особенностей каждого из этапов развития организации.  

Ниже будут  рассмотрены вопросы управления конфликтом для кризисного режима работы предприятия с позиций теории организации. При этом особое внимание уделено практическим рекомендациям  менеджеру в режиме антикризисного управления предприятием.

Классификация конфликтных ситуаций в организации 

Организацию как  совместную деятельность людей по достижению ими целей будем рассматривать  как сети взаимозависимых организационных  единиц. Эффективное управление будем  понимать как умелое управление данной взаимозависимостью. Отношения между организационными единицами оказывают основное влияние на взаимодействие указанных единиц. В этой связи любая организация и оказание консультативной помощи всегда связаны со структурированием и регулированием отношений между организационными единицами.  

Сохранение эффективности  взаимоотношений и предотвращение неизбежных трений и разногласий  становятся особенно актуальными для  предприятий, оказавшихся на грани  банкротства. В этой связи для  подбора эффективного инструментария поддержания отношений первостепенное значение приобретают вопросы диагностики и объяснительной оценки природы и характера отношений, возникающих в данный период развития организации.  

Проблемы и  поведенческие тенденции могут  объясняться сущностью отношений.  

Будем различать следующие четыре типа отношений в каждой форме взаимодействия групп в организации:  

Отношения силы и зависимости. Люди, работающие в  организации, до определенной степени  оказывают влияние на поведение  друг друга, пытаясь усилить, расширить  собственные возможности и способности в этой области, а также усилить собственные позиции.  

Отношения при  ведении переговоров. При принятии решений о распределении недостаточных, ограниченных ресурсов работники часто  оказываются зависимыми друг от друга  в процессе получения собственной доли.  

Деловые («инструментальные») отношения. В современном связанном  производстве работники оказываются  в положении «средств производства»  друг для друга. Такое закономерное положение каждой из групп работников организации обусловлено, прежде всего, технологическими связями. Речь идет о том, что организация производства на собственном участке объективно опирается на результаты работы других участков и групп. В этой связи взаимозависимость групп в совместной работе на общие для организации цели определяет, с одной стороны, мотивы для снятия разногласий, а с другой, форму обмена результатами деятельности групп внутри организации.  

Социо-эмоциональные  отношения, которые проявляются  в отдельные периоды в форме  симпатий и антипатий (чаще - лица к группе и к организации).  

Указанные типы отношений имеют соответствующие  тенденции и центральные проблемы. Принадлежность конкретных разногласий  к конкретной природе (центральной  или поведенческой) определяют вид  вмешательства в конфликт. Имеется в виду внешнее для конфликтующих сторон воздействие, направленное на конструктивное снятие разногласий. При этом предполагается, что саморазрешение конфликта неэффективно с позиции целей организации (либо по критерию времени его разрешения - явное несоответствие целям организации). Иными словами, рассматриваем такой тип и период в жизненном цикле организации, когда конфликт должен быть управляемым извне. К числу таких периодов относится состояние банкротства предприятия.  

В этой связи  особая роль в управлении конфликтом принадлежит консультанту, роль которого может выполнять руководитель или специалист психологической службы отдела персонала. В дальнейшем эту роль и будем называть консультативной.  

Выделим следующие  виды конфликтов, появление которых наиболее часто отмечается исследователями в организации:  

Первый - между  работодателями и служащими.