Организационный контроль: технологии совершенствования и повышения действенности

     8. Эффективность влияния на людей. При этом должны быть получены ответы на следующие вопросы: Какие стимулы вызывает у работников применяемая технология контроля (положительные или отрицательные)? Вызывает ли применяемая технология контроля у работников стрессовые реакции? (Если да, то речь идет о демотивации труда, которая может нести глубокие негативные последствия как для самого работника, так и для предприятия, на котором он работает.)

     9. Постоянное совершенствование эффективного контроля. Системы контроля сами должны подвергаться постоянной проверке для определения их      эффективности и соответствия возложенным задачам. Системы контроля не должны быть сложными и дорогостоящими, но, тем не менее, должны отвечать всем указанным выше требованиям[25, с. 112].

     10. Точность. Нередко направляемые «вверх» информационные потоки подвергаются «цензуре» на низших и средних уровнях организации, когда позитивные известия приукрашиваются, а «плохие» новости приглушаются. Система контроля должна обеспечивать получение руководством организации точной своевременной информации. С другой стороны, сама манера поведения высших менеджеров нередко однозначно анализирует подчиненным о характере желаемой руководством информации[10, c. 620-621].

     Итак, принципы эффективного контроля выявляют более подробную картину выполнения контрольных функций, при помощи которых возможно раскрытие управленческих действий.

     Таким образом, благодаря наличию признаков  и соблюдению принципов эффективного контроля, менеджер во многом облегчает  себе процесс управления организацией.

Глава 4. Практическое применение методов контроля в компании

«Globe Metallurgical Inc.»

     Для общей характеристики и анализа  применения методов контроля на отдельной фирме будет уместным привести следующий пример. В связи с этим приведем в качестве такого примера эффективной деятельности широко известную в США компанию «Globe Metallurgical Inc.», которая успешно функционирует в сфере металлургической промышленности, добившись при этом в своей работе общепризнанных высот. 

     Кто бы мог подумать, что забастовка способна привести к повышению производительности труда на промышленном предприятии! Кто бы мог предположить, что несколько недель спустя после организованной профсоюзом забастовки на «Globe Metallurgical» менеджеры и сотрудники, оставшиеся на работе, сумеют повысить производительность на заводе на 20%! Сомнительно, скажете вы? Однако это произошло, и компания впоследствии добилась еще большего, первой среди малых фирм завоевав в 1988 г. национальный приз за качество имени Malcolm Baldrige.

     Увлекательная история восхождения «Globe» к общенациональной известности показывает, какие замечательные преобразования могут произойти, если люди привержены качеству. Восьмилетние преобразования в компании не явились результатом работы консультантов или подсказок экспертов. Они стали следствием повседневных усилий, стратегического и разумного руководства. Столкнувшись с рядом кризисов, в «Globe» поняли, что успех обеспечивает дух новаторства, присущий передовым компаниям.

     В эти годы перемен компанию возглавил  главный исполнительный директор Арден К. Симс. Когда он был принят на работу в марте 1984 г., «Globe» представляла собой отделение корпорации «Interlake» — крупного сталелитейного конгломерата со штаб-квартирой в Оук Брук (штат Иллинойс). Проблем в «Globe» было предостаточно: увеличивающиеся тарифы на электроэнергию, жесткие правила трудового распорядка, навязанные Объединенным профсоюзом сталелитейной промышленности, устаревшая технология производства, острая конкуренция со стороны иностранных фирм с низкими издержками производства. Положение осложнилось, когда спустя 3 месяца после найма Симса на работу руководство «Interlake» сообщило ему, что оно намерено продать «Globe».

     Первоначальный  подход Симса к решению проблем  «Globe» был вполне традиционным: снизить затраты, чтобы восстановить конкурентоспособность. Однако сокращения некоторых должностей и изменения операций в условиях новой глобальной конкуренции оказалось недостаточно. С учетом этих сложных условий Симс начал экспериментировать. Он рассказывал: «Каждый раз, когда я находил новую идею, которая, как мне казалось, поможет улучшить операции компании, я приспосабливал ее к своей организации до тех пор, пока она не становилась частью компании. Со временем каждая перемена вносила свой вклад в улучшение конкурентных позиций, пока мы не пришли к выводу, что создали совершенно новую компанию. Мы перешли от нерациональной практики к передовому опыту и от низкой технологии к высокой. Можно сказать, что компания была при смерти, а я нашел лекарство, которое полностью вернуло ей здоровье. Я не изобрел лекарство, а лишь прописал его и выхаживал пациента, пока он не выздоровел».

     В 1984 г., когда Симс пришел в «Globe», это была архаичная компания — старомодная, бюрократическая, консервативная, с высокими издержками и продукцией низкого качества. Ее президент собирался в отставку, и «Interlake» хотела нанять более молодого человека, который мог бы в корне изменить ситуацию. Хотя президент располагал способной управленческой и инженерной командой, он стремился самостоятельно принимать все оперативные решения. Усугубляло дело то, что многие финансовые вопросы должны были согласовываться с руководством «Interlake», что означало дальнейшие проволочки и создавало дополнительные бюрократические барьеры.

     Когда Симс пришел в «Globe», он понял, что «Interlake» использует ее как «дойную корову», не заботясь о будущем компании. Проводилось недостаточное количество научных исследований, ассортимент не обновлялся в течение многих лет, а здания и оборудование устаревали.

     «Globe» была продана компании «Moore-McCormack Resources» (еще одному конгломерату сталелитейной отрасли) в 1984 г. Симс сохранил свой пост и продолжил стратегию перемен, начатых при вступлении в должность.

     Одним из его первых действий после перехода компании к другому владельцу было сокращение количества служащих на 13%. Он также реорганизовал инженерную службу и систему учета, автоматизировал плавку и некоторые другие процессы на заводе. Однако Симс скоро понял, что «Globe» никогда не станет конкурентоспособной, если не научится более тщательно контролировать производственный процесс. В 1985 г. Симсу посоветовали пройти обучение по контролю качества. Он посещал недельный семинар в октябре 1985 г. (это и есть начало преобразований в «Globe»). Вскоре после семинара Симс приступил к осуществлению программы качества в «Globe», которую он назвал «КЭИ» — «качество, эффективность, издержки». Программа заключалась в контроле над процессами, а на этой основе — повышении эффективности работы печей и улучшении качества продукции с целью ликвидации непроизводительных затрат. Печи в «Globe» работают 24 часа в сутки 7 дней в неделю, поэтому контроль за производственным процессом имеет первостепенное значение. Любое отклонение параметров, влияющих на процесс, влечет за собой отклонение в продукции, неприемлемое для покупателей «Globe».

     В рамках названной программы с 1986 по 1988 г. компания сэкономила на эксплуатационных затратах 11,3 млн долл. Большая часть экономии — это прямой результат программ улучшения качества. «Globe» сумела сохранить темп снижения затрат, экономя в год около 4 млн долл. благодаря постоянному повышению качества. Более тщательно контролируя производственный процесс, компания повысила также производительность печей и сократила потребление энергии на 30% по сравнению с уровнем 1984 г. К 1992 г. «Globe» превратилась в самую эффективную компанию в отрасли.

     Симс  применил свою программу качества на заводе компании в Беверли (штат Огайо), где существовали наиболее серьезные производственные проблемы. Этот завод был построен раньше другого завода «Globe» в Селме (штат Алабама), и там работал весь конторский аппарат (бухгалтеры, инженеры и кадровики).

     Первое, что сделал Симс, — провел рассчитанные на 6 часов занятия для всех сотрудников завода (производственных рабочих и служащих) по обучению основным методам статистического контроля, применению контрольных карт, а также другим инструментам для контроля качества. Сотрудникам было недвусмысленно заявлено, что качество — это не вопрос выбора, а требование. Симс рассказывал: «Мы попытались ясно заявить, что следует либо воспринять программу, либо уйти из компании».

     Благодаря интенсивной работе сотрудников и настойчивым призывам Си мса принять его программы качества все элементы производительности, казалось, сошлись воедино. Теперь оставалось лишь наблюдать, как программы качества воплощаются на рабочих местах. Однако Симс вскоре обнаружил, что наилучшие планы срываются из-за жестких правил распорядка, навязанных профсоюзом. Он рассказывал: «Без большой гибкости и вовлеченности трудящегося непосредственно в производство мы не смогли бы повысить производительность и осуществить свою программу улучшения качества. Члены профсоюза готовы были заполнять контрольные карты, но не были привержены постоянным улучшениям. Понятно, они сознавали, что постоянные улучшения прямо противоречат сохранению их рабочих мест».

     8 октября 1986 г. профсоюз объявил забастовку на заводе, а у главных ворот появились пикеты. На заводе остались 35 служащих и 10 менеджеров компании. Казалось очевидным, что без работы членов профсоюза у печей производительность в «Globe» за время забастовки резко снизится. Вместо этого несколько дней спустя после начала забастовки и возобновления руководством работы выпуск продукции увеличился на 20%.

     Как это могло произойти? Симс поясняет: «Забастовка стала периодом значительного стресса, но и временем значительного прогресса. Мы экспериментировали, где только можно. И в ходе этого мы выявили разного рода новые возможности в организации работы, так как нам не надо было считаться с классификацией работ или правилами распорядка. Наша цель состояла в том, чтобы найти наиболее эффективный режим работы печей, не испытывая ограничений в отношении того, как мы это сделаем... Мы работали быстро и в режиме непрерывных улучшений. Ежедневно люди предлагали пути улучшения работы печей и сопутствующих процессов, а также транспортировки материалов на заводе».

     Благодаря усилиям Симса и его менеджеров появилась возможность проявить жесткость на переговорах с профсоюзом. Более того, пока продолжалась забастовка, Симс нанял рабочих, которые не состояли в профсоюзе, — так что отступать теперь было некуда. Профсоюз подал иск в Национальное управление по вопросам трудовых отношений, но проиграл дело. «Globe» — а фактически Симс и его группа менеджеров и рабочих — нечленов профсоюза (в основном фермеров) — сумела сформировать новую, более продуктивную организационную культуру, основанную на гибкости, экспериментировании и постоянных улучшениях.

     Таким образом, забастовка и внезапный  отказ от жестких правил распорядка привели к переосмыслению организации  дела в «Globe Metallurgical Inc.». Из этого следует извлечь урок. В условиях глобальной экономики компании с анахроническими структурами не смогут долго просуществовать. Организованная в профсоюзы рабочая сила и связанное с этим усиление бюрократического начала приемлемы в закрытой экономике, где на предприятиях большинства конкурентов тоже действуют профсоюзы. Однако нужен ли профсоюз в условиях глобальной экономики, когда более дешевая неорганизованная рабочая сила способна производить больше, быстрее, лучшего качества продукцию, продаваемую по значительно более низкой цене? Все инициативы Симса в области качества, все его призывы работать лучше или покинуть предприятие в сущности сводились на нет бюрократическими правилами.

     Приведенная история не направлена против профсоюзов вообще, она направлена против профсоюзов в том виде, в котором они существовали в США на протяжении многих лет. Профсоюзы будут по-прежнему играть важную роль в рабочем движении, но они должны и делать то, чего хотят трудящиеся: сохранить надежную гарантированную устойчивую занятость[8, с. 43-45].

     Исследовав  данные сведения, приходим к следующему выводу: для внедрения и осуществления эффективных контрольных методов в организации специалисту необходимо будет иметь наряду с квалификацией и подготовкой также и личную инициативу в сочетании с духом новаторства.     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

     Таким образом, контроль означает вид управленческой деятельности, в задачи которой входит количественная и качественная оценка, учет результатов работы организации. 

     Контроль  на предприятии должен быть направлен  на выявление, предупреждение отклонений и недостатков, а также на их оперативное устранение.

     При этом основными задачами контроля являются изучение положения дел на предприятии, отслеживание главных тенденций его развития, выявление возникающих нарушений и ошибок.   

     Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

     В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и способ выявления возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.