Организационный контроль: технологии совершенствования и повышения действенности

     1.4.2.2. Текущий контроль

     Как это собственно следует из его названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчинённые сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы  подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

     Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

     Организационные системы контроля с обратной связью, используемые в управлении, во многом похожи на систему термостат-обогреватель (при понижении температуры в  помещении от термостата к обогревателю поступает сигнал и обогреватель нагревается до тех пор, пока не поступит второй сигнал – о том, что достигнута нужная температура). Но есть одно очень важное отличие. Система термостат-обогреватель – это замкнутая система контроля, т.е. она работает непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к  открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень много переменных величин[23, c. 437-438].

     Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут  вызываться как внешними, так и  внутренними факторами. К числу  внутренних факторов следует отнести  проблемы, связанные с переменными  величинами. Внешние факторы –  это всё то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменение технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое. Вполне допустимо рассматривать управление в основном как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее управление выходит далеко за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.

1.4.2.3. Заключительный контроль

     При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих  работ для того, чтобы достичь  требуемых целей и решить возникающие  проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

     Хотя  заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

     Заключительный  контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:

1. он дает информацию для дальнейшего планирования;
2. способствует мотивации[20, с. 157].

1.4.3. Классификация по типам

          Особое место занимает классификация по типам внутреннего контроля. В основу типологии, как известно, должен быть положен существенный признак. Вероятно, в основу типологии внутреннего контроля должен быть положен существенный признак – уровень автоматизации контроля, определяющий уровень производительности труда (выражается в отношении объема работы по контролю к затраченному времени). Может ли уровень автоматизации определять форму внутреннего контроля организации (известно, например, что одна из форм бухгалтерского учета автоматизированная)? Форма контроля организации – это способ выражения процедур контроля всех объектов (в том числе их систем) коммерческой организации, тогда как автоматизация контрольных процедур возможна лишь на уровне отдельных объектов или их систем. Невозможно, например, полностью автоматизировать все стороны контроля качественной и количественной сохранности материальных ценностей предприятия; автоматизация контроля взаимоотношений в рабочих коллективах в настоящее время не представляется возможной. Исходя из этого, уровень автоматизации следует рассматривать определителем не форм, а именно типов внутреннего контроля[2, с. 24-25].

          Известны следующие типы внутреннего контроля:

1. неавтоматизированный;
2. неполностью автоматизированный;
3. полностью автоматизированный.

          Неавтоматизированный внутренний контроль осуществляется непосредственно его субъектами без применения автоматических средств.

     Неполностью автоматизированный внутренний контроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. (например, контроль качества работы производственного оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей).

     Полностью автоматизированный внутренний контроль осуществляется полностью в автоматическом режиме под укреплением субъектов внутреннего контроля. Примеры этого вида внутреннего контроля: автоматическое обнаружение и исправление ошибки прикладной компьютерной программой; работа программ, обеспечивающих выделение или перечисление тех пунктов, которые не соответствуют установленным критериям (например, если сумма по счетам на закупку находится вне установленных пределов); работа антивирусных программ; программные проверки типа подсчета общих сумм для контроля правильности расчетов (например, сравнение неоплаченных счетов-фактур на закупку с файлами записей по полученным товарам, производимое программой перед оплатой счета продавца); работа контрольных модулей корпоративных систем (например, модулей системы «Галактика», решающих задачи контроля себестоимости продукции, контроля исполнения бюджета и др.); самодиагностика программных средств[2, c. 26].

     Следовательно, совокупность элементов внутреннего контроля обусловливается наличием различных классификаций, которые помогают наиболее подробно пояснить общую структуру внутреннего контроля. 

     Таким образом, с помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировке; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности.

     1.5. Функции контроля

     В литературе взгляды на функции внутреннего  контроля различаются. Например, к функциям внутреннего контроля относят оперативную, защитную и регулятивную. С этим можно согласиться, но применительно  к внутреннему контролю вместо выражения  «регулятивная функция» точнее употребить «упорядочивающая функция». Отметим еще одну важную функцию внутреннего контроля – превентивную. Предварительный контроль предупреждает нежелательные отклонения, защищает организацию от нежелательных последствий тех или иных действий. Например, оценка законности и целесообразности на стадии зарождения операций предотвращает действия, противоречащие требованиям нормативных документов и целям деятельности организации. К вышеперечисленным функциям следует добавить информативную и коммуникативную.

     При этом следует выделить и другую группу функций контроля.

     Таким образом, в процессе контроля устанавливают диагноз, состояния дел, что есть на самом деле (диагностическая функция контроля). Затем на основе полученных результатов определяют, что нужно делать, какие проблемы в данный момент заслуживают наибольшего внимания (ориентирующая функция контроля). Контроль, оценка работы, признание результатов — дополнительные стимулы в работе (стимулирующая функция контроля). Эта функция контроля нацелена на выявление и вовлечение в действие всех неиспользованных резервов и в первую очередь резервов человеческого фактора. Контроль порождает у исполнителей не менее сильное побуждение к высокоэффективному труду, чем обычные моральные и материальные стимулы[14, с. 184].

     Следовательно, при организации контроля менеджеру  следует помнить, что в процессе работы по реализации управленческого решения исполнитель особо нуждается в том, чтобы его усилия были замечены сотрудниками и менеджерами и оценены по достоинству. 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Процесс контроля и методы его совершенствования

     2.1. Установление стандартов и критериев

     Первый  этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в изменении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

     Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных  рамок, в которых должна быть выполнена  работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно  оценить степень выполнения работы. Подобные показатели позволяют руководству  сопоставить реально сделанную  работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных  целей?» и «Что осталось не сделанным?»

     Относительно  легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

     Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений  этих величин состоит в том, что  на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие  и совершенно другие переменные. Так, например, низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворенности работой, а общее плохое состояние экономики. Менеджеру нужно быть все время на стороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы[23, с. 440-441].

     Область, в которой установить показатели результативности особенно трудно –  это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки в этой сфере оказались  безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится  число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и  эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом.

          Отсюда следует, что процесс выработки стандартов и критериев позволяет соотнести имеющиеся возможности и ресурсы с намеченными целями и перспективами дальнейшего развития организации.

2.2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандар  тами

     Второй  этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке[23, с. 442].

     Определение масштаба допустимых отклонений –  вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие  проблемы могут принять очень  грозные очертания. Но если масштаб  взят слишком маленьким, то организация  будет реагировать на очень небольшие  отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая  система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации.