Организационные структуры управления санаторно-курортного учреждения

      Лечебный  комплекс санатория проводит диагностику и лечение пациентов. В составе подразделения находятся:

• заведующий лечебным комплексом – контролирует процесс лечения пациентов;
• диагностическое отделение - проводит обследование пациента, ставит диагноз заболевания; отделение включает 15 человек;
• лечебное отделение – назначает систему лечения и проводит лечебные процедуры. Персонал отдела включает 30 человек;
• Фармацевтическое отделение – проводит консультирование пациентов по лекарствам, назначает необходимый каждому набор лекарств и осуществляет заказы лекарственных препаратов со склада. Персонал отделения – 10 человек.

      Комплекс  питания занимается подбором системы питания для каждого пациента в зависимости от его заболевания и диагноза, поставленного врачом-диетологом. В состав комплекса входят:

• заведующий комплексом питания - контролирует процесс выбора системы питания и непосредственно процессом питания пациентов;
• отделение врачей-диетологов - проводит обследование пациента, ставит диагноз, назначает систему питания; отделение включает 15 человек;
• кухня – осуществляет приготовление блюд в соответствии с системой и рационом питания каждого пациента; состоит из 30 человек;
• столовая – занимается кормлением пациентов в соответствии с системой и рационом питания каждого из них; состоит из 25 человек.

      Спортивный  комплекс предоставляет возможность пациентам посещать спортивный зал, бассейн и т.д. В состав комплекса входят:

• заведующий спортивным комплексом;
• спортивное отделение.

     Культурно-развлекательный  комплекс занимается культурно-развлекательными программами для пациентов санатория (кино, вечера отдыха, праздничные программы и т.д.). В состав комплекса входят:

• заведующий культурно-развлекательным комплексом;
• культурно-развлекательное отделение.

      Материально-технический  отдел проводит небольшие ремонтные работы, а также осуществляет снабжение всех подразделений санатория хозяйственным инвентарем и хранение этого инвентаря. В состав отдела входят:

• заведующий материально-техническим отделом – контролирует работу своего отдела;
• материально-техническая часть - осуществляет снабжение всех подразделений санатория техническим инвентарем; в его составе 7 человек;
• отдел ремонта - проводит небольшие ремонтные работы; включает 12 человек;

      Подразделение «Склады» занимается заказом продуктов питания, медикаментов и материальных средств, их хранением и доставкой в подразделения. В составе подразделения находятся:

• заведующий складами – контролирует работу складов;
• склад материальных средств – состоит из 15 человек;
• склад лекарственных препаратов – состоит из 20 человек;
• склад продуктов питания – состоит из 20 человек.

 

2.2. Организационная структура санаторного комплекса 

      Выше  были описаны все компоненты санаторного  комплекса «Заря». Теперь изобразим графически все подразделы комплексов и отделов санатория. На рис. 2.4 представлена схема организационной структуры санаторного комплекса «Заря».

 

      

   

      Организационная структура санаторного комплекса  является линейно-функциональной, т.к. все руководители (заведующие)  всех подразделений управляют только своим отделом (или отделами) напрямую, т.е. линейно, и только заместитель генерального директора осуществляет руководство всеми подразделениями, находящимися на более низком уровне организационной структуры санатория, т.е. является функциональным руководителем.

      К высшему уровню управления в данной организационной структуре относятся: ген. директор, зам. ген. директора, заведующий финансовым отделом, а также заведующие жилищным, лечебным комплексами и комплексом питания.

      К среднему уровню управления относятся: заведующий регистратурой, главврач, главный фармацевт, заведующий складами и заведующий материально-техническим отделом.

      К низшему уровню управления относятся: главный бухгалтер, старший архива, старший повар, старший столовой. И главные ответственные каждого  из складов.

      В санаторном комплексе «Заря» все уровни управления приблизительно равноправны и соизмеримы по количеству сотрудников. Такая организационная структура считается наиболее удачной, в которой средний уровень управления превышает по численности высший и низший уровни. 

     2.3. Рекомендации относительно улучшения планирования и организации деятельности санатория «Заря» 

    При разработке предложений по планированию предприятия следует исходить из сохранения основной цели деятельности – предоставления полноценного лечения и отдыха. Планирование  в  данной  ситуации  выступает фактором, не только обеспечивающим разработку формальных стратегических и оперативных планов, но и обеспечивающим комплекс реальных мероприятий по их реализации.

    Для успешной реализации цели и задач  планирования необходимо руководствоваться принципами научности, оптимума, систематического подхода и коллегиальности.

    Квалифицированая разработка стратегии одна из важных составляющих для обеспечения действенности и результативности  всей работы санаторно-курортного предприятия.

    Сжатая  характеристика работы санатория «Заря» показывает, что на первое место ставится реабилитация здоровья отдыхающих с использованием современных медицинских средств и внедрением инновационных медицинских технологий.

    Организация финансово - хозяйственной  деятельности  предполагает создание (реорганизацию) структуры санатория с  наделением структурным подразделениям определенными полномочиями.

    1. Делегирование полномочий. Санаторий  «Заря» характеризуется централизованной структурой управления, что имеет как положительные стороны (высокая мобильность действий) так и отрицательные (излишнее администрирование и перегрузка руководства) стороны. При этом фактический отказ от делегирования полномочий приводит к снижению, как ответственности, так и заинтересованности работников среднего звена в результатах работы санатория.

    В случае  делегирования полномочий руководство санатория получит возможность сконцентрироваться на координации и контроле за деятельностью структурных подразделений. Таким образом, без делегирования полномочий невозможен переход санатория на более высокий уровень развития.

    2. Реорганизация организационной  структуры санатория, обеспечивающая не только повышение конкурентоспособности, но и учитывающая необходимость его перехода на более высокую ступень деятельности.

    Для этого следует обеспечить функционирование в режиме самодостаточности и  самофинансирования каждого подразделения  санатория. Поэтому санаторию необходимо кроме усиления производственных подразделений и служб предусмотреть расширение планового отдела или создание отдельного отдела внутреннего маркетинга с возложением на него функций прогнозирования, планирования и рекламирования полноценного отдыха в санатории.

    3.Изменения  в кадровой политике. Реализация  любых планов по развитию  санатория невозможны без привлечения дополнительно высококвалифицированных кадров, пересмотра кадровой политики предприятия.

    Это предполагает:

    -объективную оценку  профессиональных способностей и результатов работы каждого работника в частности и каждого структурного подразделения в  целом;

    -повышения ответственности каждого работника за конечные результаты его деятельности на основе делегирования полномочий (прав);

    -повышение материальной заинтересованности работников в достижении высокой прибыльности не только собственного участка, но и санатория в целом;

    -оздоровление микроклимата в коллективах предприятия.

    Для того, чтобы это планирование и  деятельность санатория была действительно  эффективным необходимо:

    -совершенствование медицинского обслуживания отдыхающих с целью реабилитации здоровья;

    -разработка и внедрение программ и методик с целью ознакомления отдыхающих со здоровым образом жизни;

    -модернизация форм и методов медицинского обслуживания отдыхающих путем внедрения медицинских инновационных технологий.

    На  данный момент необходимо учитывать, что  все санатории Кавказских Минеральных Вод являются конкурентами друг для друга и практически каждый санаторий предлагает однотипный комплекс мероприятий по оздоровлению отдыхающих. Потому необходимо использовать в деятельности санатория приемы роботы из практики партнеров, конкурентов с целью использования их в деятельности своего заведения для повышения эффективности.

    Миссию  санатория «Заря» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга отдыхающих в санаторно-курортных услугах путем предоставления полноценного лечения и отдыха, отвечающих требованиям безопасности и комфорта, а также оказание консультационных медицинских услуг в данной области, за счет индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных работников к каждому отдыхающему и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

    Основная  общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

    С учетом сформулированной санаторием «Заря» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

    -расширение круга предоставляемых услуг;

    -установление приемлемых цен на все виды услуг;

    -повышение квалификации сотрудников;

    -изучение потребностей отдыхающих.

    Жизненно  важной проблемой для санатория является разработка грамотной маркетинговой программы, которая не только бы решила вопрос увеличения рынка сбыта, но и продвинула предприятие в глазах потребителей продукции санаторно-курортного комплекса.

    При организации совместной ассоциации турфирм и санатория, которая будет заинтересована в получении прибыли, можно добиться круглогодичной загрузки санатория при выработке гибкой ценовой политики: в зимний сезон снижать цену лечебно-курортных услуг до себестоимости и даже ниже, а в «пиковый» продавать их по более высоким ценам. Такая политика будет способствовать и решению социальной задачи - лечению на курортах всех слоев населения. Тандем «здравница - турфирма» может обеспечить и большие отчисления на обновление и расширение материальной базы санатория, что привлечет в него дополнительное количество отдыхающих и, соответственно, повысит прибыли обоих партнеров.

    Таким образом, факторы внешней среды чрезвычайно разнообразны, действия их зачастую оказываются слабо предсказуемыми и нестабильными. Большое значение имеет тот факт, что, хотя санаторий «Заря» зависит полностью от внешней среды, среда эта, как правило, находится вне пределов влияния руководителя предприятия. Из этого, не следует, что руководитель не должен учитывать влияние факторов внешней среды. Для успешной деятельности предприятия необходимо вырабатывать и своевременно реализовывать прогнозирующие воздействия, направленные на факторы внешней среды.

    В то же время организационно-финансовая  структура санатория имеет  ряд  недостатков, а именно:

    1.отказ от принципа  делегирования  полномочий ввиду жесткой централизации управления

    2.слабая эффективность работы отдельных структурных подразделений

    3.отсутствие на предприятии отдела маркетинга и рекламы.

    При  этом следует помнить, что если  предприятие, останавливается в  своем развитии, не адаптируется к  изменениям происходящем на рынке,  если руководство не принимает никаких мер, направленных на активизацию роста, такая компания начинает сдавать позиции и проигрывать своим конкурентам.