Организационные отношения в системе менеджмента

     1. Власть, основанная на принуждении.

     2. Власть, основанная на вознаграждении.

     3. Эталонная 

     4. Законная

     5. Экспертная.

     6. Посредствам убеждения 

     7. Власть, основанная на участие  подчиненных в управлении.

     Рассмотрим  все формы власти и влияния  более подробно.

     1. Власть основана на принуждении  или влияние через страх. Методика принуждения сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что др. способен отобрать это у него. Чаще всего эта форма влияния применяется, когда люди бояться потерять рабочее место, т.к. множество потребностей удовлетворяется именно на рабочем месте. Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагать конкретные меры.

     Недостатки: страх может использовать только в том случае, что человека уличат в момент неуставного поведения. Но для того, чтобы использовать влияние через страх необходимо иметь эффективную систему контроля, но созданию эту систему непросто и требует больших затрат.

     2. Власть основана на вознаграждении  или влияние через положительное  подкрепление. Эта власть не воспринимается так негативно со стороны подчиненных как предыдущая и реализуется через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желательного поведения. В этом случае руководителю важно определить ценность вознаграждения.

     Власть  основанная на вознаграждении будет действенна всегда, при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением и предложить ему это вознаграждение. Но на практике у руководителя масса ограничений возможности выдавать вознаграждения:

     а) ресурсы

     б) политика фирмы

     в) договоры с профсоюзами.

     3. Эталонная власть. Это власть с помощью примера или харизмы.

     Харизма - это власть, построенная на силе личных качеств, или способностей лидера.

     Власть  примера определяется отождествлением  исполнителя с лидером или  влечением к нему, а так же от потребностей исполнителя в принадлежности и уважения.

     Даже  не смотря на то, что лидер и исполнитель  никогда не встречались, в его  отношения с лидером строятся почти на равных. На уровне подсознания  исполнитель ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера и вызовет к нему уважение.

     Характеристики  харизматичной личности:

     1. Огромная внутренняя энергия

     2. Внушительная внешность

     3. Независимость характера

     4. Хорошие риторические способности.

     5. Достойная и уверенная манера держаться.

     6. Восприятие.

     4. Законная власть. С исторической точки зрения традиция оказалась самым распространенным инструментом влияния. Традиция важна для формальных организаций. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к определенной социальной группе, которая удовлетворяет соц. потребности и создает фактическую защищенность.

     Традиция - привлекающий инструмент, как для  организации, так и для руководства  и обладающая огромным преимуществом - безликостью, что повышает стабильность организации.

     Недостатки:

     1. Ориентация на прошлый опыт.

     2. Не используются потенциал человеческих  ресурсов.

     5. Экспертная власть. Это влияние реализуется следующим образом: представитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным значением в отношении данного проекта или проблемы. Влияние считается разумным потому, что решение, исполняемое подчиненным, является сознательным и логичным.

     При использовании экспертной власти существуют определенная проблема: возрастающая сложность технологии, ускорила использование  разумной веры как механизм влияния.

     6.Власть посредствам убеждения и участия. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возникать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Здесь выявляются 2 формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству. Это посредством участия и посредствам убеждения. Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Она основана на власти примера и эксперта. Разница заключается в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

     Методы  влияния путем убеждения:

     1. постарайтесь точно определить  потребности исполнителя.

     2. начни разговор с такой мысли,  которая обязательно понравиться  исполнителю.

     3. постарайтесь создать образ вызывающий  большое доверие и ощущение надежности.

     4. просите немного больше, чем вам  действительно нужно.

     5. говорите сообразно с интересами  исполнителей, а не своим собственным.

     6. если высказываете некоторую  точку зрения, постарайтесь говорить  последним.

     Недостатки влияния:

     1. время

     2. неопределенность

     3. одноразовое действие.

     Преимущества: выполнение работы человеком, на которого влияют не нужно проверять.

     7.Влияние  через участие идет дальше. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или мнение. Вместо того, чтобы убедить исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способности свободному обмену информацией.

     Недостатки: недостаточно иметь просто власть, она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать др. к работе. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

     - потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной

     - человек, на которого влияют, должен  рассматривать влияние как источник  удовлетворения или неудовлетворения  в той или оной степени какой-то  потребности

     - человек, на которого влияют  должен верить, что усилия имеют  хороший шанс оправдать ожидания  руководителя.  

 

      3.4 Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. “Механические системы” распределения 

     В теории и практике управления существует достаточно много подходов к техникам распределения полномочий и ответственности. Причем данная дисциплина определена обширными границами: от технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в последних  имеет место именно перераспределение, а не делегирование. Можно рассмотреть технику перераспределения на примерах нескольких принципиально различных способах организации деятельности (именно деятельности, а не предприятия, так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут использовать разные организационные схемы). К техникам перераспределения предъявляется, помимо способности обхватывать всю полноту работ и должностей, ряд других требований. Весьма важной является схема контроля, позволяющая быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого и точного реагирования. Перестраивания технологии деятельности предприятия, бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Таким образом, механизм отслеживания изменений и внесения, ситуационных корректив во все схемы деятельности компании — механизм мониторинга. Он необходим наравне со схемой контроля.

     Начнем  с традиционной модели. Она подразумевает  такие выделенные виды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на их некоторое внешнее различие, принципиально они одинаковы  с той точки зрения, что имеют  один образующий перераспределение  фактор: в линейной организации это  линейная организационная структура, а в функциональной — функция. В линейной структуре основным элементом является вертикальная ветвь — департамент, отдел, бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед менеджером, стоящим на один уровень выше. В этой структуре выполняется принцип единоначалия, обусловливающий невозможность существования любых перекрестных полномочий. Как установлено, где нет полномочий, там и нет ответственности, поэтому линейный руководитель не несет ответственности за деятельность других подразделений. Следует отметить, что в этой структуре наследуются не все полномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при движении в сторону понижения) наследует всю полноту полномочий от вышестоящих руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя к последующему. Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения персонала делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента, например, до директора департамента. В этом случае начальник отдела уже не вправе уволить или нанять сотрудника без ведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется право распоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции. [4]

     В функциональных организациях принцип  сохраняется, при том, что место  структурного деления занимает деление  функциональное, а линейный менеджер превращается в функционального.

     Что же касается штабной формы организации, где существует выделенный из общей  организационной структуры компании штаб, то и здесь увидеть четкую структуру разделения полномочий и  ответственности не составляет труда. Для этого необходимо помнить, что  полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти, а понятие  ответственности несколько выходит  за рамки понятия подотчетности. В штабной структуре имеет  место разделение видов решений  на принципиальные (стратегические или штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы. Отличие состоит в том, что, как правило, штабная группа не обладает правом исполнительной власти, действуя в качестве советников, а линейные менеджеры такой властью наделены. Однако, несмотря на это отличие, и те, и другие наделены полномочиями и несут ответственность. Линейные менеджеры полномочны, управлять своими подразделениями, и ответственны за результаты их работы, как было описано выше, а штабные деятели полномочны, выполнять свои исследовательские, аналитические и проектные функции, и несут ответственность за эффективность их внедрения.

     Сетевая организация относится к организационным  схемам высших поколений и пока что  не получила широкого практического  применения. Основными элементами этого  вида являются информационный экран, информационные каналы и формирующие единицы. Деятельность организуется формирующими единицами, связанными между собой только посредством  информационного экрана, когда при  определении на экране цели деятельности формирующая единица включается в ее достижение, путем выполнения каких-либо функций, информируя об этом остальные формирующие единицы  передачей по информационным каналам  данных о своей работе на экран. Подобное заявление автоматически означает захват полномочий, необходимых для  выполнения принятой функции и принятие ответственности за ее выполнение, и связь с другими функциями  посредством информационного экрана. Данный вид организации диаметрально противоположен технократическим и  относится к так называемым “творческим” видам. По состоянию на настоящий  момент, конкретные процедуры и методики, необходимые для реализации сетевой  организационной схемы не разработаны; она существует скорее как некая  философская концепция, представление  о будущем методов организации  деятельности. Тем не менее, на принципиальном уровне она понятна, и место дисциплины распределения полномочий и ответственности в этой схеме более или менее определено.

     Механические  системы лучше всего иллюстрируют три разновидности: функциональное управление, методология SADT и распространенная командная организация. [5]

     Командная работа. В этой сравнительно новой  разновидности организации содержится принципиальное отличие от традиционной системы. Оно заключается в том, что любая команда является носителем  одной строго определенной технологии деятельности. По ее принципу, она создается  как инструмент решения конкретной задачи и заключает в себе какой-либо эффективный способ ее решения. Такой  способ тщательно отработан, все  действия, и функции строго определены и закреплены за конкретным исполнителем. В данной системе организации  нет места вариациям, не отрегулированным до начала работы. Зачастую работа команды  определяется сложными видами планирования и координации, такими как сетевой  график, координация осуществляется централизованно и является отдельной  функцией. В данной разновидности  организации в полномочиях по регулированию операционной деятельности не возникает нужды, так как все  процедуры предопределены. Ответственность  каждого участника принципиально  одинакова и заключается в  надлежащем и своевременном выполнении им своей роли. Подразумевается, что  команда формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить  свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком  к идеальному. Именно поэтому график деятельности команды отличается от аналогичного графика других форм организации  заложенным в него динамизмом и слаженностью действий участников. В качестве небольшого отступления от теории к практике, можно заметить, что команды чаще всего привлекаются к решению  каких-либо экстраординарных задач, требующих  от исполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха, таких как, например, санация банка, оперативное хирургической  вмешательство, ликвидация последствий стихийного бедствия. Во всех этих примерах от работы команды зависти многое и к таким действиям привлекаются только команды, имеющую хорошую историю, послужной список. Вот здесь и применяется момент ответственности члена такой команды — ответственность за достижение отличного результата, выполнение поставленной задачи.