Организационное поведение

• Профиль и вид деятельности организации — направления деятельности организации, характер выпускаемой продукции.
• Уровень финансового состояния личности — значимость для работников данного места работы, их приверженность организации, наличие у них альтернативного (дополнительного) источника средств существования.
• Личность первого руководителя (владельца) — амбиции, характер, пристрастия первого руководителя или владельца организации.
• Реальная ситуация — экономическое положение дел в организации, состав работающих, их квалификационный уровень, стиль руководства.
• Наличие корпоративного кодекса поведения — наличие утвержденного документа о корпоративной этике и приемлемых правилах поведения в организации.

    Еще одна группа факторов — факторы социально-культурной среды.

• Менталитет работников — умонастроения и связанные с ними жизненные позиции индивидов; модель поведения, зависящая от степени личной независимости индивида, определяемая этническими корнями, духовными ценностями, особенностями культуры страны.
• Особенности образования — образовательный уровень работников организации.

    Еще одна группа факторов — факторы  правовой среды.

• Действующее законодательство — «рамочные условия», создаваемые государством для ведения бизнеса.
• Свобода граждан и формы правовой защиты — система защиты прав работников, действующая (принятая) в организации. [7]

2. Инновации и их влияние на ОП

     Инновации являются необходимым и неизбежным процессом в любой организации, и непременно влекут за собой определенные изменения во внутренней среде организации. Наиболее простую схему компонентов организации, подверженных изменениям, связанных с какими-либо преобразованиями, нововведениями, предложил Г.Ливитт. Их четыре: цели, люди, структура, технология. При этом важно, что все перечисленные компоненты связаны друг с другом как попарно, так и в целом. Поэтому даже минимальное изменение в каждом из них неизбежно приводит к изменениям и остальных трех, и всей организации. При этом разные темпы изменений могут приводить к дисбалансу системы в целом, к напряжениям во  взаимодействии компонентов, к конфликтам и кризисам. В то же время воздействие на какой-либо компонент может осуществляться не только непосредственно, но и опосредованно, т.е. через другие компоненты. Так, смена  технологии часто ведет к смене персонала, а появление новых подразделений может привести к пересмотру целей всей организации.

     Руководители  наверняка часто задаются вопросами: «Как организация отнесется к  нововведению?», «Как сделать организацию  восприимчивой к нововведению, желающей его, стремящейся к нему и работающей на него?». Ведь зачастую, изменения, инициируемые руководством, вызывают осознанное или неосознанное сопротивление сотрудников. И если не проводить работу по координации инновационной деятельности, даже самый позитивный проект преобразований может оказаться на грани срыва.

     Итак, я уже слегка коснулась вопроса  о том, как инновации могут  повлиять на поведение сотрудников  организации. Далее разберемся более  подробно в этом вопросе.

     В инновационный период сотрудники организации могут стать не только сторонниками инновации, но и ее противниками. Отсюда возникают два возможных сценария поведения работников в период нововведений: это восприятие (одобрение) инновации и сопротивление инновации. И первая, и вторая позиция в отношении инновации обусловлены определенными причинами. Организационное восприятие соотносится с явлением адаптации к изменениям, а восприятие новизны как таковой носит исключительно субъективный характер. Социальный субъект становится сторонником инновации, когда может адекватно оценить состояние окружающей среды и спрогнозировать свое состояние в контексте инновационного процесса в терминах приобретения - потери социальных преимуществ. Этот феномен получил название инновационного восприятия. Инновационное восприятие может развиваться у индивида в процессе приобретения им новых знаний и пересмотра своих ценностей, установок, ожиданий. Инновационную возможность можно определить как особое представление субъекта, связанное с переживанием благоприятно складывающейся для него ситуации и субъективной оценкой вероятности нововведения своих социальных параметров в лучшую сторону. Исследователи нововведений акцентируют внимание на том, что инновация включает процесс эмпатии или идентификации. Здесь индивид представляет себя в качестве потребителя инновации - им моделируется ситуация, в которой он принимает инновацию и обретает некоторый опыт. От природы инновации зависит характер убежденности. Если в результате инновационного процесса индивид решает установить определенную связь с инновацией на более-менее постоянной основе - инновация будет одобрена. Плодотворность процесса принятия решения часто обусловлена наличием обдуманных планов и стратегий, вырабатываемых другими агентами нововведений, определяется личностью, ее созидательными способностями и базовыми потребностями. Конкретизация этих положений позволяет сделать вывод о том, что инновация - это любая декларированная идея или система идей о том, как должна быть изменено поведение индивидов с тем, чтобы решить существующие в организации проблемы или улучшить качество ее функционирования. Сотрудники согласны с инновацией, когда: 1) в прошлом уже был успешный инновационный опыт; 2) они компетентны; 3) они обладают властью для реализации инновации; Сторонники, появившиеся на самых ранних этапах жизненного цикла нововведения, как правило, знакомы с предметом инновационного процесса. [8]

     Сторонники  инновации видят для себя в  этом процессе положительные, и не стоит  скрывать, выгодные стороны. Во-первых, стоит вспомнить о такой важной особенности человека, как стремление к творчеству. Обычно сотрудник желает оказаться в такой ситуации, когда от него ждут творческой работы, ведь зачастую работник находится в системе, заставляющей следовать административным распоряжениям. И именно в инновационный период появляется возможность реализации своих новаторских идей, к тому же в условиях этого процесса, когда руководство предприятия будет оказывать поддержку и содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации. Другими причинами одобрения инновации сотрудниками могут являться возможность профессионального и должностного роста, поскольку появляется возможность проявить свои способности, не только творческие, но и организаторские и ряд других. Возможность профессионального роста связывается с совмещением профессий, преодолением барьеров и «размыванием границ» между разными видами работ, приобретением нового опыта, повышением своего уровня знаний, возможностью освоения новых технологий и др. И, наконец, желание получить вознаграждение, как материального, так и нематериального характера.

     Конечно же, это далеко не все причины, обуславливающие  восприятие инновации сотрудниками, существует еще и ряд других причин, но связанных уже с личными амбициями работников. Данный сценарий поведения является весьма позитивным и достаточно ясным, только лишь потому, что сотрудники активизируют весь свой потенциал в целях успешной реализации инновационного проекта. [9]

     Противоположным восприятию является процесс сопротивления инновациям.

     Под сопротивлением нововведениям понимается любое поведение члена организации, направленное на срыв и дискредитацию  осуществляемых преобразований. Данный феномен является прямым следствием фактора неопределенности, заключающегося в новшестве и воспринимаемого определенной частью индивидов как угрозу их стабильному положению в рамках существующей социальной системы. Такая форма поведения работников имеет ряд причин. Первая из них заключается в активизации психологических механизмов человека. Одним из таких видов психологических охранительных механизмов, активизирующихся при встрече с незнакомым и новым, являются стереотипы. В сознании и поведении руководителей и сотрудников сложился целый набор стереотипов, препятствующих адекватному восприятию новшеств. Формы этих стереотипов таковы, что могут обеспечить их носителям неуязвимость со стороны общественного мнения. Стереотипы восприятия включают несколько вариаций на тему: «Да, но...». Такие стереотипы, как «это у нас уже есть», «это у нас не получится», «это требует доработки», «это не решает наших главных проблем», «здесь не все равноценно», «есть и другие предложения».

     Многие  давно работающие на приватизированных  предприятиях работники помнят лучшие времена, помнят свое разочарование от части более ранних изменений и не готовы участвовать в еще каких-то изменениях, которые потенциально могут ухудшить их положение. Единственное, что могло бы помочь им в изменении отношения к изменениям - отчетливая картина «светлого будущего», которая требует усилий всех работников и объединяет их интересы с интересами менеджмента и собственников. [10]

     Сама  проблема принятия изменений является данью нашему времени, для которого характерен их нарастающий темп. Вполне логичной может быть и обратная проблема - психологического принятия однообразных условий. Она может стать достаточно острой для такого исторического этапа, где привычно высокий темп изменений внезапно замедлился или остановился по тем или иным причинам.

     Не  менее важной причиной сопротивления  изменениям является организационная (корпоративная) культура, понимаемая как совокупность образцов поведения и взаимодействия, характерная для конкретной общности людей. Принято считать, что культура в целом и организационная культура в частности выполняет важнейшую охранительную функцию, сохраняет и транслирует стандартные образцы рационального поведения и взаимодействия. Но в то же время культура препятствует введению изменений. В менеджменте последних десятилетий проблематика организационной культуры привлекла пристальное внимание многих исследователей. Одна из причин этого, с нашей точки зрения, заключается в том, что влияние организационной культуры стало чрезвычайно ощутимым именно в контексте повышенной динамичности условий существования организаций. Пока условия были более или менее стабильными или не изменялись заметно, культура находилась в «тени» и не привлекала внимания прикладных исследований менеджмента. Но с нарастанием изменений организационная культура начала отчетливо проявляться, и многие практики управления и исследователи стали понимать, что, не изучив ее развитие и преобразование, не удастся что-либо существенно изменить в функционировании организации. [2]

     Причинами сопротивления являются личные установки  индивида, его сомнения. Так, работник, не доверяющий своим способностям, будет отрицать необходимость инновации. Инновация может не приниматься и по причине потенциального влияния на существующие социальные связи в организации, таким как, иерархии власти и престижа, сложившимся на основе установленной технологии, точнее - предлагаемой ею системе контроля. Новаторы представляют для определенных социальных кругов организации личную угрозу. Так, например работники, занимающие относительно стабильный и высокий пост в организации бояться оказаться в «тени» рядовых сотрудников, успешно проявляющим себя в инновационный период. Тревога, страх, причины которого неосознаваемы, - создают препятствие нововведениям. Пожалуй, чтобы лучше разобраться в этой причине следует обратиться к некоторым положениям психоанализа.

     Назначение  тревоги (по З. Фрейду) состоит в том, чтобы предупреждать человека о надвигающейся угрозе, которую надо встретить или избежать. Работники организаций видят в нововведениях потенциальную угрозу их статусу на предприятии, трудовым функциям и т.п. 

      Факторы в поведении сотрудников, блокирующие и поддерживающие новаторство. Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержку со стороны высшего руководства; ведение дискуссий и обмен идеями «без злобы и страха»; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками. К факторам, блокирующим новаторство, обычно относят: недоверия менеджеров к выдвигаемым снизу новым идеям и необходимость множества согласований по ним; незамедлительную критику и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок; вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений и кулуарное принятие решений по ним; контроль за каждым шагом новатора; передачу нижестоящим руководителям указаний, сопровождаемых угрозами; возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».[13]

     Конечно, инновации оказывают влияние не только на сотрудников предприятия, но также и на руководство организации. Опытный руководитель осознает необходимость нововведений для своего бизнеса, но, принимая решение об инновационном проекте, он опасается негативной реакции на данное решение со стороны своего персонала. Для того чтобы успешно воплотить проект необходимы ряд мероприятий, и новые принципы управления, позволившие бы сотрудникам воспринять нововведение и направить все свои усилия на его осуществление. 
 
 
 
 
 
 
 

3. Влияние индивидуальных особенностей личности на ОП

     В какой степени поведение граждан  одной страны отличается от поведения  жителей другого государства? Анализ показывает, что между ними могут  существовать как бросающиеся в  глаза различия, так и поразительное  сходство. Очевидно, что жители любой страны имеют определенные предпочтения в одежде, пище, отдыхе и жилье. С точки зрения ОП существуют значительные различия в установках работников, их ценностях и верованиях, детерминирующих выполнение ими трудовых обязанностей. Одно из исследований национальных культур (охватившее более 60 стран) позволило выделить пять основных критериев различий между работниками – индивидуализм/коллективизм, дистанцию власти, неприятие неопределенности, преобладание женского/мужского начала и ориентацию на будущее.