Организационная структура

t-style:disc">

линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

обслуживающих функциональных подразделений.

При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному  руководителю вырабатывать и принимать  конкретные решения. (рис.3)

 

Рис. 2.  Линейно-функциональная структура управления

 

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
• формализация и стандартизация процессов;
• высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

• чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
• проблемы межфункциональной координации;
• чрезмерная централизация;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
• реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
• ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Дивизиональная структура  управления

Решение проблем, возникающих  в организации, построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х  гг. XX в. с появлением первых дивизиональных структур.

Основная идея состоит  в выделении относительно обособленных структурных подразделений и  наделении их широкими правами административно-хозяйственной  деятельности. Хотя дивизиональная департаментизация  может осуществляться по различным  основаниям, ее суть остается неизменной - новое сочетание централизации  и децентрализации, при котором  все основные проблемы подразделение  решает самостоятельно, а незначительный центральный аппарат обеспечивает стратегию развития компании в целом, контролируя прибыльность подчиненных  подразделений.⁸

Достоинства:

• усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
• рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
• глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
• возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

• введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;
• дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
• сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
• усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Дивизиональные структуры  широко используются в практике управления диверсифицированными (многопродуктовыми) компаниями и при значительной территориальной  разобщенности подразделений. Их применяют, например, крупные машиностроительные предприятия и коммерческие банки с развитой филиальной сетью.

 

2.2. Виды адаптивных  структур управления

Матричная структура управления

Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с переходом  к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме  с использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так  и по вертикали.

Матричные структуры представляют собой сложные организационные  построения, ориентированные на нововведения и предъявляющие особые требования к персоналу (в частности - линейным руководителям) и уровню координации  различных работ в организации. Такой подход особенно эффективен и  требуется в условиях динамичного  изменения сложной внешней среды.

Основу матричной структуры  образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами  программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга  руководителя организации.⁹ (рис.4)

Рис. 3. Матричная организационная структура.

Достоинства:

• эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
• оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
• возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

• необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
• сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
• необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
• чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами.

Несмотря на сложность, используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Проектная структура управления

Проектные структуры —  это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта  и его реализации). Смысл проектной  структуры управления состоит в  том, чтобы собрать в одну команду  самых квалифицированных сотрудников  разных профессий для осуществления  сложного проекта в установленные  сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного  управления всем ходом работ по каждому  крупному проекту.

Существует несколько  типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно  привести так называемые чистые проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании.  В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется). ¹⁰

Преимущества:

• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Недостатки:

• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
• наблюдается частичное дублирование функций.

 

2.3. Выводы по 2 главе:

Различают несколько видов  организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, матричные, проектные.

Линейная структура  управления - отношения между руководителями и подчиненными им органами в многоуровневых системах управления, при которых вышестоящее звено концентрирует все функции управления, а объект управления выполняет управляющие команды только своего субъекта управления.

Функциональная  структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда.

Линейно-функциональная структура - структура органов управления, состоящая из линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений.  При линейно-функциональном управлении линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю вырабатывать и принимать конкретные решения.

Проектная структура - это временные органы управления, созданные для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта.

Матричная структура— структура, построенная по функциональному принципу; управление "по функциям", устроенное таким образом, что система управления разделена на функциональные службы, за каждой из которых закреплен определенный круг работ или проект. Матричным структурам свойственно сочетание управления по двум линиям, например по функциям и по проектам, объединение которых образуют матрицу.

Организационная структура  выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и  оказывает активное воздействие  на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие  на объект управления и выше результативность работы предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная структура  управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структурное построение организации определяется логическим соотношением составляющих ее иерархических уровней и функциональных звеньев управления

Отсутствие организационной  структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем  им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с  работой других подразделений.

Придерживаясь таких принципов, как  оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и  устойчивость структуры управления организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью.

Выделяют 3 типа организационных структур управления: механистический, органический и инновационный.

 Механистические структуры представляют собой организационное проектирование, цель которого – достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. Это такие виды организационных структур, как линейная, линейно-штабная, функциональная, дивизиональная структуры. Механистическая модель эффективна для фирм, которые используют технологию серийного производства.

Органические структуры, имеющие возможности адаптироваться к изменениям в окружающей среде. Адаптивная структура управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.