Организационная структура

lign:justify">Эти структуры связаны  с передовыми научно-практическими  разработками в области менеджмента  и управленческих технологий конца  ХХ – начала XI веков. Характеризуются отказом от жестко детерминированной многоуровневой иерархии в пользу гибких инновационных моделей, построенных на горизонтальных связях.

Инновационные структуры  ориентированы на мобилизацию всех организационных ресурсов для достижения структурного и функционального  эволюционирования организации  на основе взаимосвязей как внутри, так и вне ее границ.

Достижение организационной  эффективности в них обеспечивается за счет:

• знаний, интеллекта;
• инициативы, творчества;
• обучаемости;
• креативности;
• культуры, ценностей.

Инновационные формы включают такие  виды структур как виртуальные, сетевые, многомерные, организации  с внутренними рынками, предпринимательские, самообучающиеся,  глобальные  и  др.

Современные разработки совершенно по-новому представляют сущность организационных  структур современных компаний: инфраструктура сложной организации выступает прототипом нервной системы живых организмов при адекватном проектировании и поддержке электронными диалоговыми средствами управления.⁵

        В организациях инновационного типа успех формируется на уровне

измерений нового поколения:

• глобальные информационные системы;
• современные компьютерные технологии;
• диверсификация операций;
• мышление сетевого и глобального масштаба;
• нововведенческая экспансия.

 

3. Принципы проектирования организационной структуры

 

Проектирование организации  нужно рассматривать в двух аспектах:

• статический -  создание структуры управления;
• динамический – сопровождение процессов, протекающих в организации.

Проектирование организационной  структуры должно рассматриваться  по принципу «сверху-вниз» и включать в себя 3 основные стадии:

1. композиция – формирование общей структурной схемы аппарата управления организации на основе определения ее концепции, целей, принципов функционирования, отношений с внешней средой;
2. структуризация – определение состава основных подразделений и связей между ними путем установления целей, задач, состава конкретных структурных подразделений, разделения и кооперации труда исполнителей;
3. регламентация – разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности.

Проектирование организации - это постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных  переменных, таких как:

1. Разделение труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному (уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее критических областей деятельности);
2. Департаментализация - группировка схожих работ по результатам;
3. Коммуникации (связи) и механизм координации;
4. Масштаб управляемости и контроля - отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые могут быть эффективно объединены под единым руководством;
5. Распределение прав и ответственности;
6. Централизация и децентрализация.                                         Централизация предполагает концентрацию прав принятия решений на верхнем уровне руководства, децентрализация - делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз;
7. Дифференциация и интеграция.                                                   Дифференциация отражает степень обособления подразделений, интеграция - степень сотрудничества.

 

4. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры

Основными факторами, влияющими  на выбор организационной структуры  управления, являются:

- Внешняя среда.

Повышение сложности, динамичность и неопределенность среды требует от организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности.

   - Технология работы в организации.

Основными переменными являются: степень стандартизации знаний и  навыков выполнения работ, неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ в организации. Наиболее простые схемы будут  у подразделений, которые характеризуются  высокой стандартизацией работ и определенностью поступления работы в конкретное место выполнения.

Наиболее сложные структурные  схемы будут у подразделений, характеризующихся высокой неопределенностью  относительно того, как выполнять  работу, а также неопределенностью  в отношении поступления работы.

Чем выше взаимозависимость  работ в организации, тем больших  усилий потребуется для интеграции ее элементов. Это потребует усложнения структуры, вплоть до перехода к матричным  элементам. Использование современных  информационных технологий позволяет  эффективно решать проблемы взаимозависимости  задач.

    - Идеология управления.

Ценности, принципы, стиль  руководства могут существенно  повлиять на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению многоуровневой иерархии, демократический  стиль управления способствует децентрализации  управления и делегированию полномочий подчиненным;

    - Стадии жизненного цикла организации.

По мере роста организации  от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

• На стадии становления (небольшая организация производит один вид продукции) - это линейная или линейно-функциональная структура.
• На стадии роста происходит усиление процесса специализации функций, появляются новые подразделения, одновременно усиливается контроль за их деятельностью.

• На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять свои структуры, возникают дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

     - Территориальное размещение производства.

Выход на зарубежные рынки  и размещение подразделений предприятия  за рубежом делает структуру организации  более громоздкой и потребует  при проектировании учета факторов глобализации и интернационализации;

     - Мотивированность работников.

 

1.5. Выводы по 1 главе:

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структурное построение организации определяется логическим соотношением составляющих ее иерархических уровней и функциональных звеньев управления.

Организационная структура  должна обладать такими качествами как  оптимальность, гибкость, адаптивность, оперативность, устойчивость, экономичность.

При проектировании структуры  управления необходимо соблюдать следующее  основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать  кратчайшую цепь команд.

Выделяют три типа организационных  структур: иерархические (основаны на жесткой иерархии власти, формализации правил и процедур, централизованном принятии решений);  адаптивные (характеризуются нечеткой иерархией, небольшим количеством уровней управления, гибкости структуры власти, широко распределяемой ответственностью); и инновационные (отличаются децентрализацией и дебюрократизацией организационного устройства, эффективными гетерархическими связями).

Выбор типа организационного устройства определяется ситуационными  факторами, учитывающими совокупность внешних и внутренних условий, в  которых действует конкретная организация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

 

2.1. Виды бюрократических структур управлений

 

Линейная  структура

Линейная организационная  структура относится к простейшему  виду бюрократических структур, в  ней воплощены принципы централизма  и единоначалия. Руководитель наделен  всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему  объекта.

Каждый подчиненный имеет  только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных  в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет  к увеличению числа уровней управления. ⁶(рис.1)

Рис. 1. Линейная структура управления

 

Линейная структура формируется  по производственному признаку с  учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так  и недостатки.

Достоинства: 

• оперативность принятия и реализации управленческих решений;
• относительная простота реализации функций управления;
• четко выраженная ответственность.

Недостатки:

• разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
• множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
• при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
• увеличение количества уровней управления при росте организации;
• жесткость структуры.

Данный тип организационной  структуры управления применяется  в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством  при отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее  время такая структура используется в системе управления производственными  участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Функциональная структура  управления

Для неё характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения  соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При  формировании структуры управления организация делится на традиционные функциональные блоки - это отделы производства, маркетинга и финансов. В свою очередь, при необходимости эти отделы подразделяются на мелкие функциональные подразделения. ⁷ (рис.2)

Рис. 1. Функциональная структура управления

Преимущества  функциональной структуры:

• выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;
• coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

Недостатки:

• тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;
• длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;
• oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;
• cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;
• дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.

Функциональная структура  управления обычно применяется на крупных  предприятиях. Около четверти крупных предприятий США, например,  используют именно эту структуру.

Линейно-функциональная структура

Линейно-функциональная  структура – это наиболее распространенный вид иерархических структур.

Эта структура органов управления, состоящая из: