Организационная культура

Организационная культура обеспечивает значимость производственной деятельности в глазах работников,  т.  к.  достижение целей организации способствует достижению их собственных целей,  удовлетворению их потребностей,  соответствует внутренней структуре личности каждого работника  (в идеале).  Элементы организационной культуры,  усвоенные

работником ценности и  нормы,  являются внутренними побудительными силами, мотивирующими работника  к эффективной деятельности,  к более производительному и качественному труду.

Организационная культура с точки зрения менеджеров

Отношение руководства к  организационной культуре может  проявляться двояко:  если культура не противоречит целевым установкам руководства,  то они её не ощущают,  не замечают,  но чувствуют себя комфортно.  Однако,  если базовые установки существующей культуры не способствуют развитию организации, если цели работников противоречат целям руководства, то культура становится серьёзным препятствием на пути развития и может стать причиной краха организации.

Культура в любом сообществе,  в том числе и в организации,  является мощным регулятором деятельности человека.  Культура задает целевой ориентир  (общественно одобряемые цели),  ограничивает способы достижения целей  (социально приемлемые средства –  нормы поведения,  принятые в данном сообществе),  а также даёт психологическую поддержку и одобрение со стороны членов сообщества,  если индивид действует в рамках

правил. Культура организации отражает ценности, нормы поведения, которые сформировались под управленческим воздействием на протяжении истории развития организации. Она несёт в себе,  как основу,  черты национальной культуры той страны  (или региона),  в которой существует организация.  Но столь же сильное воздействие на содержание организационной культуры оказали ценности,  принципы,  установки и представления тех,  кто создавал эту организацию.

Очень многие теперь существующие организации зарождались в советский  период, где структура определялась тогдашними представлениями об эффективной структуре организации,  т.  е.  по тому же принципу,  по которому строились и партийные организации. 

В соответствии со структурой подбирались и руководители,  поэтому их могли без особых потерь перемещать с одного предприятия на другое.  Если руководители не подходили для данной роли,  назначались другие.  Поэтому новые владельцы долго существующих предприятий столкнулись с проблемой подбора руководителей,  особенно молодых, воспитанных на рыночных условиях хозяйствования,  подходящих для управления ими.

Руководители старшего поколения  также не подходят, в силу своей  устаревшей ориентации на плановую экономику и слабой способности к реагированию на быстро меняющиеся рыночные условия.  В таком случае структура организации является тем отправным элементом,  который определяет политику преобразований и развития  (существует необходимость перестройки структуры или нет, соответствует она новому руководству и тем задачам, которые ставятся перед организацией или нет).

Итак, для руководителей  организационная культура выступает  как регулятор поведения сотрудников,  который в лучшем случае способствует процветанию организации,  в худшем мешает и ограничивает возможности развития. Культура организации является сильнейшим мотиватором или демотиватором деятельности персонала,  и руководители вынуждены искать рычаги усиления мотивирующей способности организационной культуры или ослабления демотивирующего воздействия организационной культуры.

Степень соответствия поведения  руководителей официально задаваемым нормам поведения,  провозглашаемым ценностям является фактом проявления организационной культуры,  который формирует представление работников о руководстве и действительно ценном в данной организации поведении.

Проанализировав организационную  культуру с точки зрения её свойств,  функций и элементов,  а также её сильных и слабых сторон,  руководители данной организации имеют возможность избежать многих ошибок,  лишних затрат и волнений.  Очень важно знать,  что любое существующее в организации явление тесно связано с культурой организации,  и малейшее изменение повлечёт реакцию культуры в положительную или,  скорее всего,  в отрицательную сторону.

Организационная культура и внешняя среда

Организационная культура представляет внешней среде  (потребителям,  поставщикам, сообществу,  в котором  существует организация)  информацию о целях существования и принципах деятельности организации,  т.  е.  в глазах окружающих она предстаёт как устойчивый имидж организации. 

Эта информация может целенаправленно  формироваться средствами рекламы, службой связи с общественностью и представляется в виде внешних,  материальных аспектов жизнедеятельности организации.  К ним можно отнести дизайн,  спецодежду,  логотип, фирменный знак, марку. 

Однако внешний имидж  организации должен соответствовать  внутреннему,  иначе все, кто сталкивается с организацией,  не только изменят  своё мнение о ней,  но и будут относиться к ней как к нечестному и ненадёжному партнёру. 

Внутренний имидж организации  является проявлением организационной  культуры.

Целенаправленное формирование внутреннего имиджа организации  невозможно без изменения или развития организационной культуры.

В целом можно выделить несколько функций,  которые отражают ту роль,  которую организационная культура играет в организации.

Организационная культура задаёт общее направление деятельности, ориентируя членов организации в ситуации выбора целей и средств,  выполняя тем самым координирующую функцию.

Ценности организационной  культуры являются ценностями большинства  сотрудников.

Ориентация на одни и те же ценности сплачивает членов группы.  Следование нормам, обычаям,  ритуалам,  традициям,  принятым в организации,  знание специфического языка, истории  организации,  её особенностей заставляет ощутить работника принадлежность к данной организации,  формирует приверженность ей,  интегрирует работника в данное сообщество.

Через средства трансляции,  существующие в данной культуре,  новичок получает представление о целях,  ценностях,  средствах их реализации,  приемлемых в данной организации,  а также правилах,  нормах поведения, традициях, возможностях роста и т. д., тем самым организационная культура способствует адаптации новичков к новым для них условиям трудовой ситуации.

Но не всякая организационная  культура способствует ускорению адаптации  новичков.

Некоторые культуры отторгают  новых членов,  и тогда культура становится проблемой для организации,  необходимость решения которой становится насущной.  Выполняя данную функцию, культура, при правильном формировании соответствующих элементов, может стать ценным рычагом ускорения адаптации работников,  одновременно влияя на положительный имидж организации.

Ориентация на заявленные миссией ценности,  глобальные цели существования организации,  принципы деятельности создаёт алгоритм,  технологию достижения цели, ориентир в условиях изменчивой окружающей среды,  оставляя у всех,  кто соприкасается с организацией, впечатление стабильности, надёжности.

4. Факторы, влияющие на особенности организационной культуры

Развитие рыночной экономики  в нашей стране даёт возможность  предприятиям развиваться по собственным законам и принципам.  Соответственно этим законам и принципам будет складываться,  формироваться и культура предприятия.  Каждая организация,  таким образом,  становится обладателем уникальной культуры,  которая определяет поведение,  деятельность и взаимодействие всех сотрудников как внутри предприятия, так и с внешней средой. 

Особенности культуры, её элементы возникают как реакция на возникающие  проблемы и несут на себе функциональную нагрузку по разрешению или нивелированию отрицательных последствий данных проблем.

Формирование различных  культурных особенностей,  явлений  уже сложившейся культуры было вызвано определёнными обстоятельствами,  условиями,  факторами, действовавшими на данную организацию в прошлом и,  возможно,  продолжающими действовать сейчас.  Поэтому,  прежде чем предпринимать попытки изменить культуру в каком-либо направлении,  стоит проанализировать,  чем было вызвано появление данных особенностей, изменились ли условия, и какую роль играли и играют данные явления.

Можно выделить следующие факторы (по различным основаниям), которые оказывают влияние на характеристики организационной культуры.

Личностные – воздействие различных личностных характеристик людей,  входящих в состав организации на особенности организационной культуры.  Наибольшее влияние, конечно,  оказывают яркие,  активные,  лидирующие личности,  но взаимовоздействие личностных характеристик остальных сотрудников,  воспитанных в различных социально-культурных средах, также формирует неповторимое содержание элементов организационной культуры.

Социальные – условия окружающего общества, начиная от уровня жизни населения и социальной инфраструктуры и заканчивая общественными настроениями,  отношением к данному предприятию со стороны сообщества и руководящих органов. Например, претензии к предприятию со стороны сообщества относительно экологической чистоты продукции или продуктов переработки являются вопросом выживания организации,  что вынуждает организацию обращать пристальное внимание на эту проблему и не только контролировать, но и предъявлять сообществу доказательства её решения.

Технические – уровень развития техники и технологии в основном определяет качество рабочей силы, которая используется на предприятии: уровень образования, степень и характер взаимодействия работников друг с другом. Требуемые формы организации труда, организационная структура, технологические особенности.

Экономические – финансовое состояние организации определяет,  насколько адекватную зарплату может предложить предприятие своим сотрудникам,  что влияет на отношение к труду,  уровень текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров ведёт к размыванию организационной культуры,  а низкая зарплата приучает людей к безделью, формирует безответственное отношение к труду,  ухудшает дисциплину,  т.  к.  работники не дорожат своим рабочим местом,  как следствие –  плохие результаты и качество работы.

Общее состояние экономики  страны,  уровень её развития,  высокий уровень безработицы формируют соответствующую культуру. Дикий рынок –  дикие отношения в организации.

Нестабильная окружающая среда формирует такую ценность,  как стремление к инновации как средство выживания в быстро меняющихся условиях.  Высокий уровень безработицы обеспечивает быструю замену неугодных сотрудников и затрудняет им поиск работы в случае увольнения.  Это формирует неуважительное,  пренебрежительное отношение к сотрудникам,  и ценным поведением в такой организации становится угодничество,  лесть, достижение власти, должности любыми средствами.

Профессиональные – особенности профессии накладывают отпечаток на характер взаимоотношений людей,  ценностные ориентации,  требуют определённых моральных качеств  (профессиональные кодексы,  клятва Гиппократа).  Отраслевая принадлежность, характер труда обусловливают ориентацию на такие ценности,  которые способствуют выживанию организации,  придают смысл её существованию.  Если медицинские работники не будут ориентироваться на клятву Гиппократа, то лечиться у таких врачей никто не будет; если социолог в исследовании будет подтасовывать факты,  пристрастно относится к предмету исследования,  то ценность и оценка его труда со стороны заказчика будет снижаться с каждым исследованием.  

Национальные – влияние национальной культуры на культуру организации. Это могут быть и присущие каждой нации особенности поведения,  особый менталитет,  традиции, обусловленные историческим развитием,  особенностями климата,  географического положения,  пространства.  Влияние данного фактора сложнее всего избежать,  т.  к.  ему подвержены практически все сотрудники организации. Однако его влияние не столь заметно, потому что все мыслят в рамках национальной культуры, живут ею и пока нет сравнения  с другой культурой,  своя не видна.  Проблемы могут возникнуть при взаимодействии представителей различных наций, стран.

Внутренние –  обусловленные особенностями данной организации,  её внутренней среды и являются наиболее управляемыми и предсказуемыми.  Например –  кадровая политика, структура организации, преобладающий стиль руководства. 

Внешние – относятся к факторам внешней среды и требуют более глубокого анализа для приведения в соответствие,  а также к факторам, на которые сложно воздействовать, но влияние их велико и очень важно.  Это законы,  политика по отношению к предприятию данной отрасли со стороны государственных органов,  например,  режим наибольшего благоприятствования,  освобождение от налогов или отношение к предприятию сообщества, выраженное в общественном мнении,  через СМИ,  требования к ведению дел со стороны партнёров и потребителей, наличие конкурентов и их поведение на рынке.