Организационная культура

И наконец, в-восьмых, деловой этикет и протокол - форма поведения, в которую облекается корпоративная культура, это основа поведенческого менеджмента.

Структура организационной  культуры

В структуре  организационной культуры можно  выделить также несколько основных блоков.

Во-первых, ценностно-нормативный блок - это основные жизненные ценности, разделяемые персоналом организации, это знания и опыт сотрудников, это образцы, модели, паттерны поведения, это организационные нормы и правила поведения людей, складывающиеся стихийно десятилетиями.

Во-вторых, организационная структура. Здесь как раз проходит один из водоразделов корпоративной и организационной культуры. В любой организации в рамках корпоративной культуры формируется формальная структура организации, представляющая собой иерархию социальных статусов, должностей, а в рамках организационной культуры формируется неформальная структура организации, представляющая собой распределение неформальных ролей (лидеров, "звезд", генераторов идей и т.д.) и личностных статусов в организации.

Важно иметь  в виду, в каких отношениях находятся  формальная и неформальная структуры  организации - конструктивных или деструктивных: если формальная структура слабая, то неформальная структура будет  поглощать формальную.

Большую роль в  культуре организации имеет соотношение  руководства и лидерства. Руководство - это формальная власть, осуществляемая на основе должностных полномочий; лидерство - это неформальное влияние  в организации. На неформальных лидеров  руководство может опереться  при проведении изменений в организационной  культуре.

В-третьих, культурная сеть организации, включающая:

- неписаные нормы,  стандарты, правила, кодексы поведения  персонала в организации, взаимодействия  руководителя с подчиненными, этика  и этикет;

- верования персонала,  существующие в организации (вера  в успех, вера в собственные  силы, вера в руководителя, вера  во взаимопомощь, в справедливость  и т.д.);

- традиции и  обычаи, складывающиеся в организации  стихийно в течение десятилетий,  носителями которых выступает  персонал;

- организационный  климат, лояльность и приверженность  персонала организации.

В-четвертых, структура коммуникаций в организации, которая проявляется в соотношении формальных (приказы, распоряжения и указания) и неформальных (слухи и сплетни) потоков информации в организации, в особенностях устной и письменной речи, невербальной коммуникации, жаргоне, речевом этикете (форме обращения и общения сотрудников, руководителя и подчиненных, принятой в организации, в дистанции общения). Если в организации преобладают неформальные коммуникации, это является симптомом неэффективности формальных коммуникаций, официальной информации.

В-пятых, структура социально-психологических отношений в организации, под которой понимаются:

- неформальная  ролевая структура коллектива - это  командные и межличностные роли  членов организации ("лидер", "генератор идей", "критик", "разработчик идей", "связной"  и т.д.);

- отношение подчиненных  к руководству. Если существуют  доверие и согласие с властью,  то власть легитимна и тогда  корпоративная культура сочетается  с организационной;

- взаимные симпатии  и антипатии. Симпатии - это мотивирующий  фактор организационной культуры, а антипатия - демотивирующий. Это важно учитывать с точки зрения расстановки кадров, подбора людей в группы, команды.

В-шестых, мотивация как система внутреннего побуждения к труду персонала, его мотивационное ядро и трудовая этика, проявляющиеся в отношении к труду, ответственности за работу и ее качество, оценке работы и ее вознаграждении, удовлетворенности и неудовлетворенности трудом, позитивности или конфликтности. Культура труда (условий труда и производства, средств труда и трудового процесса), культура управления, культура самих работников.

В-седьмых, мифологическая структура организации - это ее история, предания, мифы, легенды и ритуалы, традиции, существующие в среде персонала.

Влияние организационной  культуры на управление персоналом

Можно выделить три аспекта влияния организационной  культуры на управление персоналом:

- Во-первых, организационная культура является инструментом привлечения на предприятие высококвалифицированных кадров. На этапе найма персонала у потенциального работника при принятии решения о выборе работодателя срабатывает принцип "свой - чужой". Если человек видит, что цели, ценности компании, ее традиции во многом совпадают с его жизненными установками и принципами, то его выбор позитивен. Если в дальнейшем продекларированные "на входе" ценности и нормы поведения компании подкрепляются мероприятиями по их поддержке, то формируются лояльность и приверженность персонала организации.

- Во-вторых, корпоративная культура может быть важным и мощным инструментом при формировании настроя персонала на высокую производительность труда и высокое качество в работе. Формирование и поддержка такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствуя повышению ее эффективности и конкурентоспособности, - это одна из важнейших стратегических задач руководства предприятия и службы персонала. Любая организация, реализуя выбранную бизнес-стратегию, начинает осуществлять ряд действий. Шаги, которые не соответствуют целям и ценностным ориентирам работников, обречены на сопротивление со стороны персонала. Действия, соответствующие ценностным установкам работников, будут приниматься с большей готовностью персоналом.

- В-третьих, корпоративная культура может выступать инструментом по формированию приверженности работника предприятию.

Культура, основанная на уважении личности сотрудника, поощрении  личных достижений, гарантиях достойного заработка, систематическом повышении  квалификации персонала, укрепляет  его лояльность, что, в свою очередь, прямым образом влияет на снижение текучести кадров.

Как любое адаптивное образование, культура организации  развивается. Изменение культуры является объективным требованием в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды организации. Однако результатом  быстрого разрушения существующей культуры является возникновение культурного  вакуума, что в целом характерно для любого процесса разрушения культуры (это ясно показал российский опыт последнего двадцатилетия). Зачастую опыты с намеренным уничтожением культуры (особенно характерные для новых руководителей) приводят к тому, что отвергнутая культура "погружается" в сферу неформальных контактов, не контролируемых руководством, и отрицательные эффекты ее функционирования еще более усиливаются, приобретая свойство высокой непредсказуемости.

Поэтому наиболее эффективным способом преобразования организационной культуры является ее постепенное, многошаговое изменение, имеющее эволюционный характер.

Основываясь на выводах отечественных и зарубежных авторов, можно сформулировать условия, которые предопределяют необходимость  изменения культуры. К ним относятся:

- наличие серьезного  кризиса в деятельности фирмы.  Кризис может быть спровоцирован  ситуациями, подрывающими статус-кво  организации и ставящими вопрос  об уместности текущей культуры (неожиданное финансовое фиаско, потеря основных потребителей, стремительный  технологический рывок конкурентов  и т.д.);

- смена лидеров  организации;

- небольшие размеры  и срок существования организации.  В маленькой фирме облегчены  процессы взаимодействия между  сотрудниками (а значит, и проницаемости  "человеческой среды") и контроля  над изменениями культуры. Чем  моложе фирма, тем менее стабильна  и более пластична ее культура.

Изменения культуры организации  затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому этот процесс является для организации болезненным. Чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Обычно изменения в организации требуются для ее выживания. Сущность культуры организации такова, что она скорее подвергается эволюционным изменениям, чем революционным. Изменения культуры требуют сформулировать новые критерии для найма работников, реформировать систему поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности.

При изменениях культуры организации руководители должны информировать сотрудников  о том, что важно для организации, а также о мероприятиях, моделирующих определенное поведение.

Успех деятельности организации предполагает высокую  степень совместимости корпоративной  и организационной культур. Чтобы  достичь этого, выдвигаются, по мнению автора, следующие подходы:

- взаимно адаптируются  организационная и корпоративная  культуры;

- система управления  подстраивается под существующую  в организации культуру;

- предпринимается  попытка изменить организационную  культуру в соответствии с  корпоративной;

- подавляется  контрсубкультура, препятствующая распространению доминирующей корпоративной культуры.

Важно, чтобы  изменения произошли как в  поведении персонала, так и в  системе ценностей и норм в  организации, акцентов во внутренней политике компании.

Сегодня существует заказ работодателей службам  управления персоналом на формирование такой организационной культуры, которая бы в полной мере способствовала достижению бизнес-целей предприятия, в т.ч. и в условиях быстроменяющейся внешней и внутренней среды, в условиях реконструкции предприятий. Все это обусловливает необходимость корректировки модели организационной культуры в соответствии с новыми бизнес-целями.

Сегодня предприятия  сталкиваются с постоянными переменами: новые технологии и процедуры, слияния, расширения, реорганизации, постоянно  изменяющиеся обязанности и требования.

В этой ситуации у менеджеров существует несколько  общих для всех задач:

- преодоление  страха, связанного с процессами  реорганизаций;

- изменение культуры  организации, направление ее на  поддержку бизнес-целей;

- оптимальный  подбор персонала;

- программы развития  лояльности и приверженности  организации;

- учет изменяющихся  потребностей сотрудников.

Каково  же влияние культуры организации на перемены и результаты изменений?

Число компаний, которые должны решительно изменить культуру ведения бизнеса, в последние  годы резко возросло. Количество организаций, предпринимающих попытки внести изменения в организационную  культуру, неуклонно растет.

Руководители, стремящиеся  проводить радикальные культурные преобразования, понимают, что изменение  культуры их компаний - это не роскошь, не прихоть и не дань моде, а насущная необходимость.

В период больших  организационных перемен организационная  культура также претерпевает значительные изменения. При современных масштабах  сложности перемен поддержание  соответствия организационной культуры меняющимся условиям делового мира становится все более актуальным. Эффективное  управление корпоративной культурой  может существенно помочь в достижении успеха.

Успешные компании рассматривают свою организационную  культуру как ресурс своей деятельности, которым можно управлять так  же, как и другими стратегическими  ресурсами. 

1.1. Понятие организационной культуры

-Это система  материальных и духовных ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность восприятия себя и других во внешней среде.

- система принципов,  обычаев и ценностей, позволяющих  всем в организации двигаться  в одном направлении как единому  целому.

-набор наиболее  важных положений, задающих работникам  ориентиры их поведения и действий.

-система формальных  и неформальных правил и норм  деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов,  особенностей поведения работников  в организации, отличающаяся стилем  руководства, показателями удовлетворенности работой, уровнем взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с самой организацией. 

1.2.  Как формируется и поддерживается организационная культура

Формирование  оргкультуры требует предварительного изучения ценностей персонала и подбора адекватных методов мотивации сотрудников.

Генеральный директор и его заместитель одной производственно-торговой компании Петербурга, будучи сторонниками здорового образа жизни, приняли  два решения, которые, по их мнению, должны были способствовать созданию позитивной организационной культуры компании.

Формирование  организационной культуры - процесс  длительный. Его нельзя реализовать  простым решением "верхов".

Здесь мог бы сработать личный пример руководителей, но для этого они должны пользоваться авторитетом у подчиненных и  иметь достаточно терпения.