Организационная культура предприятия

     – Ритуал – это совокупность обрядов (регулярно повторяемых действий), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений.

     Ритуалы поддерживают идеологические представления, конкретизируя их (16, С. 11). Ритуалы служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций (12, С. 247).

    Степень формализации ритуалов бывает различной. Регулярная и неформальная болтовня за кружкой пива по вечерам в пятницу дает пример очень мало формализованного ритуала; ежегодное общее собрание корпорации – это пример хорошо организованного и стилистически отработанного ритуала. Большинство официальных мероприятий такого рода нацелены на поддержание согласия и порядка; большинство неофициальных ритуалов направлены на поддержание отношений.

    – Церемония связывает воедино серию ритуалов. Это специальное запланированное мероприятие, проводимое для публики. Менеджеры устраивают церемонии для того, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании.  Церемонии и укрепляют организацию, и создают возможности для веселья и эмоциональной разрядки (21, С. 57).

     – Мифы – это объяснение прошлых событий, культурное содержание которых может быть очень важным. Мифы бывают правдивыми и придуманными. Это не столь важно, поскольку быть правдивыми им не обязательно. Они звучат правдиво для тех, кто хочет в них верить, а для других могут звучать как небылица. В центре мифа всегда какая-либо тема, излагаемая в нескольких коротких рассказах о людях или событиях (21, С. 65). Миф придает наглядную форму идеологии (16, С. 34).

     – Легенды – это отчасти правдивые рассказы о людях или группах людей. Легенды частично основываются на фактах, а частично на свободном и эмоциональном истолковании этих фактов.

     – Истории важны не только содержанием подразумеваемыми ценностями, но и сами по себе, как носители эффекта мультипликатора.

     В историях рассказывается о «героях» компании, подающих пример для успешной работы.

     – Обычаи (традиции) – формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

     – Лозунги (призывы, девизы, слоганы) в краткой форме отражают основные задачи организации.

     – Менталитет – образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

     Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т. е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом.

       Объективную организационную культуру  обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

     Наиболее  известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

     – Культура власти, или Зевса. Это авторитарная культура. Ее существенный момент – личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, подавляют инициативу работников, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех предопределяется квалификацией руководителя и своевременностью выявления проблем. Все это позволяет быстро принимать и реализовывать решения в условиях острой конкуренции. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

     – Ролевая культура, или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций, характеризующаяся четкой специализацией, распределением ролей, прав, обязанностей, ответственности, специализацией участников, словом, всем тем, что обеспечивает административный успех. Она негибка, препятствует инновациям, затрудняет изменения. Источником власти здесь является должность, а не индивидуальные качества руководителя. Такая управленческая культура свойственна крупным корпорациям и государственным учреждениям.

     – Культура задачи, или Афины. Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве, коллективной выработке идей, общих ценностях. Власть покоится здесь на компетентности, профессионализме и обладании информацией. Этой культуре присуще совмещение в одной команде носителей разных функций, разных уровней компетентности и подчинение иерархической власти процессу разработки или исполнения задания. Это – переходный тип управленческой культуры, способен перерасти в один из предыдущих. Он свойственен проектным или венчурным организациям.

     – Культура личности, или Диониса. Она связана с эмоциональным началом, основывается на творческих ценностях и объединяет людей для достижения их личных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому задачей власти является координация. Организации этого типа часто создаются такими специалистами, как адвокаты, архитекторы, консультанты. Часто такой тип культуры можно найти внутри большой организации, когда некоторая группа специалистов имеет сильную потребность в отстаивании своих интересов или права на особый тип отношений (например, программисты, исследователи).

     Как правило, организации, где в чистом виде можно было бы наблюдать тот или иной из описанных ниже типов организационной культуры, встречаются достаточно редко. Чаще всего можно говорить о том, что в реальной оргкультуре  все четыре типа тесно переплетены между собой, и речь лишь идет о том, какой из типов – авторитарная, бюрократическая, ориентированная на выполнение задач или на личность – преобладает. Считается, что на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти; стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития – культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти. 

     1.3. Влияние культуры на организационную эффективность

     Различаются два пути влияния культуры на организационную  жизнь. Первое - культура и поведение  взаимно влияют друг на друга. Второе - культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию.

     Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация - внешняя среда; группа - группа; индивид - организация. При этом для каждого уровня могут измеряться  как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу. Однако такая «теоретизированная» трехмерная модель определения влияния культуры на организацию сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

     Модель  Сате. В.Сате рассматривает влияние  культуры на организационную жизнь через семь процессов:

     – кооперация между индивидами и частями организации;

     – контроль;

     – коммуникации;

     – посвященность организации;

     – восприятие организационной среды;

     – оправдание своего поведения.

     При этом первые три процесса корреспондируются  с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре - со вторым, подповерхностным уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

     Модель  Питерса - Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного  управления» Т.Питерс и Р.Уотерман обнаружили связь между культурой  и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они «вывели»ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху:

     – вера в действия;

     – связь с потребителем;

     – поощрение автономии и предприимчивости;

     – рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

     – знание того, чем управляешь;

     – не заниматься тем, чего не знаешь;

     – простая структура и немногочисленный штат управления;

     – одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.

     Модель  Парсонса. В более общем виде связь  между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога  Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять,  чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL:

     – адаптация;

     – достижение целей;

     – интеграция;

     – легитимность.

     Суть  модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных целей, интегрировать свои части в единое целое и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     II. Анализ организационной культуры предприятия «Институт экономики, управления и права» 

     2.1. Краткая характеристика  Организации

     Набережночелнинский филиал Института экономики, управления и права был создан в 1994 году. 25 августа 2004 г. в Набережных Челнах состоялось торжественное открытие нового учебного корпуса Института экономики, управления и права.

     Образовательная деятельность осуществляется на основании  лицензии № 16-522 от 24 августа 1998 г. Министерства общего и профессионального образования Российской Федерации. Институт экономики, управления и права (г. Казань) прошел государственную аккредитацию в 2000 году (свидетельство о государственной аккредитации №25-0887 от 24 марта 2000 г. Министерства образования Российской Федерации).

     В настоящее время в филиале  функционируют 4 факультета: экономический, психологический, юридический и  факультет менеджмента.

     Ведется подготовка по специальностям:

     060400 Финансы и кредит

     – 060402 «Налоги и налогооблажение»

     – 060405 «Финансовый менеджмент»

     – 060407 «Банковское дело»

     060500 Бухгалтерский учет, анализ и  аудит

     020400 Психология

     – 020403 «Социальная психология»

     – 020408 «Психология труда и организационная психология»

     021100 Юриспруденция

     – Гражданско-правовая специализация

     – Уголовно-правовая специализация

     061100 Менеджмент организации

     061500 Маркетинг

     061000 Государственное и муниципальное  управление