Организационная культура предприятия ООО «Сибирьтелеком»

Образы, легенды и мифы являются элементом знаково-символической подсистемы культуры. Мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, а образы -- портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижая неопределенноть, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным /10/.

Обычай, как элемент культуры, есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было изменений.

В качестве элемента культуры могут рассматриваться принятые в организации нормы и стиль поведения ее членов -- их отношения друг к другу, внешним контрагентам, осуществлению управленческих действий.

Наконец, элементом организационной культуры являются лозунги, то есть призывы, в краткой форме отражающие ее руководящие задачи, идеи. Сегодня в форме лозунга часто формулируется миссия организации.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций. Последние бывают как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной -- печально известную дедовщину.

Образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации называется менталитетом. Он имеет огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим рабочим или служебным обязанностям /7/.

Культура организации многоуровневая. По Э. Шайну ее поверхностный уровень образуют поведение людей и вещественные атрибуты -- ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа сотрудников, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный представлен философией /10/.

 

 

1.3 Технологии разработки и внедрения основных компонентов культуры. 

   Организационная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Организационная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

    Технология разработки и внедрения основных компонентов организационной культуры включает в себя:

Разработка компонентов организационной культуры:

Разработка набора корпоративных ценностей;

Разработка символьных составляющих;

Разработка корпоративного глоссария;

Разработка атрибутов (принадлежности, достижения и др.);

Разработка ритуалов (празднования, прощания, встречи и др.);

Разработка мифологии (история группы ее герои);

Разработка дизайна (логотипы, корпоративная графика и колористика. архитектура, интерьер);

Разработка правил поведения (в разрезе психологического климата и статусно-ролевого поведения), в частности, корпоративной этики, стандартов проведения совещания, правил трудового распорядка и др.

        Положительные ценности проще формировать у новых сотрудников предприятия. Если старожилов предприятия, которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях /7/.

       Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются:

мифы;

корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое;

корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию;

различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании;

музей компании и т.д.

       Как известно сотрудники любого предприятия придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников предприятия должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, в службе персонала должны заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу их обучения /4/.

     Самое сильное влияние на организационную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц предприятия, менеджеров и самих сотрудников. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь - от сотрудников к руководству не работает.

     Формирование организационной культуры необходимо осуществлять в следующие четыре этапа:

определение миссии предприятия, базовых ценностей;

формулирование стандартов поведения членов предприятия;

формирование традиций предприятия;

разработка символики.

     Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации /3/.

       Культурные ценности, принимаемые членами организации.  
В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.

Наиболее пластичный уровень культуры -- символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.  
Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников /9/.

Другой раздел этого уровня культуры -- организационная мифология, внедрение которой -- процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.  Если подходящего масштабам задачи персонажа нет, его можно привлечь со стороны, пригласив в качестве почетного президента какого-нибудь космонавта или политического деятеля. В качестве человека -- символа может быть привлечен и исторический персонаж, что конечно дешевле, например, Савва Морозов или купец Щукин. Здесь важна некая общность сферы деятельности или интересов исторического персонажа и данной организации. Если общность найдена, может быть создан музей этого человека, конкурс его имени.                                                                       

В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других. Важно основание, усиливающее различие наших от не наших. Нельзя не признать, что в советский период подобная символизация использовалась более чем успешно особенно в добрежневский период. И она приносила свои плоды. И если уж обращаться к истории, то нельзя не заметить, что в брежневский период вся подобная символизация превратилась в свою противоположность потому, что произошел перебор /8/.

Фирменный стиль (лозунги, символика, интерьер, архитектура), как неотъемлемый элемент образа компании, естественным образом проникает повсюду, где она присутствует. По качеству оформления документов, вежливости секретарей на ресепшен, дизайну логотипов, сайта и рекламных проспектов, одежде сотрудников клиенты и партнеры будут судить о Вашей компании /4/.

Выводы по первой главе.

      Изучив теоретические основы, можно сделать следующие выводы:

1. Организационная культура представляет новый способ овладения предприятием своей хозяйственной деятельности, еще до конца не изученный, но дающий широкие перспективы.

Поведение человека в компании всегда социально обусловлено. Разные люди или группы людей могут специализироваться в соответствии с возложенной на них ролью, поставленной целью или задачей или отличать себя от других членов организации в соответствии со своим рангом или статусом в иерархии. В пределах одной и той же организации сотрудники могут ставить перед собой различные цели, но практически все они должны коллективно трудиться ради достижения общей стратегической цели компании, определяемой ее миссией и ресурсными возможностями. Основным связующим элементом, позволяющим эффективно объединить социально разнородный персонал компании на достижение общей цели, является организационная культура фирмы /5/.

Организационная культура - совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Э. Шейн считает, что культуру нужно изучать на трех уровнях: артефактов, провозглашаемых ценностей и базовых представлений. Эти уровни, по сути, характеризуют глубину исследования /11/.

 

ГЛАВА 2. Изучение организационной культуры на примере ООО «СИБИРЬТЕЛЕКОМ»

 

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

 

Компания «Сибирьтелеком» является коммерческой организацией, а именно Открытым Акционерным обществом.

    ОАО «Сибирьтелеком»- крупнейший телекоммуникационный оператор в Сибири, предоставляющий весь спектр услуг связи в 11 региональных филиалах, действующих на территории 15 субъектов Сибирского федерального округа с общей численностью населения более 20млн.человек. Компания обслуживает более 3.8 млн. абонентов фиксированной связи и более 1.5 млн.абонентов сотовой связи.

 ОАО «Сибирьтелеком» занимает ведущее положение в Сибирском Федеральном округе на рынке местной связи, интернет услуг и услуг передачи данных, ведет активное развитие мобильно бизнеса.

Преимуществом компании является развитая инфраструктура сетей связи и возможности комплексного предоставления телекоммуникационных услуг пользователям. Основные услуги, предоставляемые ОАО «Сибирьтелеком» своим абонентам: местная телефонная связь; зоновая междугородняя связь; сотовая связь;IP-телефония; услуги интеллектуальных сетей; доступ к сети интернет; передача данных.

 Основа деятельности компании - применение передовых технологий и продуманной маркетинговой политики для предоставления широкого спектра телекоммуникационных услуг.

Стратегия развития компании - это применение современных технологий для предоставления телекоммуникационных услуг с гарантированным качеством и высоким уровнем сервиса.

  Девиз компании - «Сибирьтелеком»- тысячи мастеров по наведению порядка в хаосе человеческих связей.

 

        Цель организации - применение современных технологий для предоставления телекоммуникационных услуг с гарантированным качеством и высоким уровнем сервиса.

   В данной компании действует традиционная организационная структура, то есть, линейно-функциональная.

      Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные -- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Достоинства структуры:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

построение связей «руководитель -- подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.  
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кадровый потенциал организации.

 

Таб.1   Персонал предприятия "Сибирьтелеком"
Образование	Возраст
	25-30		31-40		41-50		больше 50
Пол	муж.	жен.	муж.	жен.	муж.	жен.	муж.	жен.
Среднее образование				23
Профессиональное	13					21
Специальное			44		78		9
Высшее		12
Уровень	Стаж работы
	1-5 лет		6-10 лет		11-15 лет		Свыше 15 лет
Руководящий состав	2				10		10
Специалисты			6		52		14
Рабочие			52				13
Обслуживающий персонал			30		11