Организационная культура организации

     Стабилизация  корпоративной культуры может быть констатирована, когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества. Причем, речь идет как о бытовом проявлении этой культуры (одежде, досуге и т.п.), так и о духовной составляющей (мировоззрении, предпочтении, мотивах и т.п.).

     История корпоративной культуры при переходе на уровень классики. Основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

     В условиях, когда для реализации проектов ресурсов одной компании зачастую не хватает и менеджменту приходится переходить на уровень межкорпоративной культуры, то есть оперативно корректировать систему ценностей, норм, форм коммуникаций и т.п. Все это способствует развитию тенденции перехода от конкуренции к партнерству.

     Следующей, более высокой стадией развития корпоративной культуры является, как  уже отмечалось, культура бизнеса  в целом. Возникновение крупных  интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость  изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

     способствуют  формированию новых возможностей для развития бизнеса;

     формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

     Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной  культуры, имеют и разные перспективы (табл.1).

Таблица 1  -                         Перспективы компаний с различным уровнем корпоративной культуры

     Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

     выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

     Здесь имеется в виду все, что постоянно  находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

     критерии  распределения поощрений и вознаграждений;

     Члены любой организации исходя из своего опыта узнают, каким образом в  компании происходит изменение статуса  работника, что поощряется, а что  наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

     намеренное  создание образцов для подражания;

     Основатели  организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может  лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

     стратегии разрешения критических ситуаций и  кризисов;

     Вторичные механизмы передачи корпоративной  культуры - менее мощные, но более  скрытые проводники идей корпоративной  культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях. Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом.

     К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

     композиция  и структура компании;

     Основатели  организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

       Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие.

     Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы (по Э. Шайну):

       Первая – это внешняя адаптация:  что должно быть сделано организацией  для того, чтобы выжить в условиях  жесткой внешней конкуренции. 

     Вторая  – это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

     К проблемам внешней адаптации  и выживания относятся следующие:

1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры) ².
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

     В любой организации работники  должны участвовать в следующих  процессах:

     1) выделять из внешнего окружения  важное и неважное для организации;

     2) разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

     3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей³.

       Процесс внешней адаптации неразрывно  связан с внутренней интеграцией,  т.е. установлением и поддержанием  эффективных отношений по работе  между членами организации. Это  процесс поиска наиболее эффективных  способов совместной работы в организации.

     Среди проблем внутренней интеграции можно  отметить:

1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации);
2. Определение значения используемого языка и концепций.
3. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах).
4. Власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
5. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
6. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
7. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни)⁴.

       На формирование организационной  культуры, ее содержания и отдельных  параметров влияет ряд факторов  внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями (приложение 5)⁵.

     2.1 Принципы формирования организационной культуры.

     С течением времени и под воздействием обстоятельств организационная культура может претерпеть изменения. К их числу можно отнести: изменение объектов, предметов внимания со стороны менеджеров и стиля управления кризисом или конфликтом, перепрофилирование ролей и изменения фокуса в программах обучения, совершенствование критериев стимулирования, смена акцентов в кадровой политике и организационной символики и обрядов.

     При осуществлении преобразований в  культуре организации возникает  ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям, затрагивающим глубинное  содержание организационной культуры (базовые положения, верования, ценности). В целом степень сопротивления трансформациям в культуре организации пропорциональна степени их радикальности в силе преобладающей культуры.

     Радикальные изменения  в содержании оргкультуры  производятся для достижения желательного уровня организационной эффективности, когда требуются значительные и динамичные корректировки «правил игры», к которым можно отнести: повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; значительные технологические перемены; важные изменения на рынке, поглощение, слияние, создание совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; вступление во внешнеэкономическую деятельность.

     Выработанные меры воздействия на организационную культуру, исходят из основных принципов ее формирования (табл.2). Индикаторами необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

     В результате анализа организационной  культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические ситуации, когда организационная культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, cтратегии организации, Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальнй подход, сложный ряд взаимосвязанных выводов и решений.

Таблица 2                                                           Принципы формирования организационной культуры