Оптимизация управления персоналом

     Как видно из структуры ОАО "Крокус" кадровая служба выделена в отдельное подразделение (Приложение 1, рис. 1). До 2006 года специалисты по кадрам числились в штатном расписании каждого отдельного производства и осуществляли свою деятельность на местах. После того как кадровые службы были выведены с производств и объединены в Отдел развития персонала и кадровой политики (ОРПиКП) ОАО "Крокус" нарушилась обратная связь специалиста по кадрам и непосредственно руководителей производств и их подчиненных. Также один специалист занят обслуживанием двух, а то и трех производств, что существенно отвлекает его от эффективного выполнения своих обязанностей, в частности качественного подбора кадров. ОРПиКП, как многие другие отделы ОАО "Крокус" был создан с целью эффективности ведения бизнеса, при их создании рассчитывалось повысить эффективность работы, как основных работников предприятия, так и работу служб, обеспечивающих их работу. На сегодняшний момент численность ОРПиКП ОАО "Крокус" составляет 25 человек.

     Как выглядит система управления персоналом ОАО "Крокус" будет рассмотрено в следующей главе, после чего можно будет сделать некоторые выводы, обозначить проблемы и порекомендовать пути их решения. 
 
 

     2.3. Исследование системы управления персоналом ОАО "Крокус" 

     ОАО "Крокус" считает персонал одним из важнейших ресурсов, качество управления которым определяет способность Компании достигать цели и задачи, стоящие перед ней. Всестороннее развитие персонала и построение работы с ним рассматривается в неотъемлемой связи с укреплением конкурентоспособности ОАО "Крокус" и его развитием, как в краткосрочной, так и в долгосрочных перспективах.

     Политика  ОАО "Крокус" по работе с персоналом ведется гласно и открыто, руководство стремится полно и правдиво информировать работников обо всех событиях и изменениях в жизни организации.

     Компания  стремится к унификации, стандартизации и выработке единых подходов ко всем видам деятельности в области управления персоналом на всех предприятиях и структурных подразделениях Общества. Проводится четкое разграничение полномочий и сфер ответственности между Управлением кадровых ресурсов и профильными подразделениями своих предприятий, рассматривается разработка общекорпоративных регламентов и стандартов деятельности по всем направлениям работы в сфере управления персоналом в качестве одного из средств, направленных на обеспечение этого процесса. Структурные подразделения, занимающиеся решением задач в сфере управления персоналом на предприятиях Общества, отвечают за реализацию кадровой политики Компании и несут ответственность за результаты работы в этом направлении.

     Организация осознает, что эффективная организационная структура является одним из инструментов, обеспечивающих достижение целей и задач ее деятельности за счет разграничения компетенций и ответственности между подразделениями Общества. Переход к новой организационной структуре – одна из приоритетных задач текущего этапа развития. Оптимизация численности персонала рассматривается как одно из средств, позволяющих обеспечить этот переход. Компания принимает во внимание негативное воздействие процесса оптимизации численности персонала и его высвобождения на работников организации и ставит задачу всесторонне способствовать разработке и внедрению системы мер, направленных на снижение негативного воздействия этого фактора на персонал, через:

• предоставление сотрудникам Общества возможности раннего ухода на пенсию;
• выплаты дополнительного пенсионного обеспечения;
• стимулирующие выплаты разового характера для работников, выходящих на пенсию;
• увеличение размера и срока дополнительных компенсационных выплат при прямом сокращении численности персонала;
• создание комитета по развитию бизнеса для помощи бывшим работникам предприятия, занимающимся предпринимательской деятельностью;
• перевод непрофильных структурных подразделений в предприятия с самостоятельным юридическим лицом;
• использование высвободившихся средств Фонда оплаты труда на повышение заработной платы работников, продолжающих трудовую деятельность в Обществе.

     Компания  стремится к росту благосостояния своих работников, она неразрывно связывает свое успешное развитие с  существенными изменениями в оплате труда, направленными на установление прямой связи между результатами труда и размером вознаграждения за труд для всех категорий работников Общества. Компания заинтересована в формировании единого открытого методологического подхода к определению размера Фонда оплаты труда на всех предприятиях, порядка его согласования и утверждения. При определении основных приоритетов и критериев по формированию и построению Системы оплаты труда на всех предприятиях, организация старается исходить из следующих факторов:

     1. Рост экономического потенциала и успешность выполнения планов развития Общества должны обеспечивать рост заработной платы.

     2. Все изменения, производимые в сфере оплаты труда, не должны допускать ухудшения достигнутого уровня благосостояния работников.

     3. Размер минимальной тарифной ставки по всем предприятиям Общества должен планомерно стремиться к прожиточному минимуму по России, а, в последующем, и по регионам, в которых располагаются предприятия.

     4. Уровень заработной платы работников, занятых на основных технологических операциях всех предприятий Общества, должен планомерно выстраиваться в одном тарифном диапазоне, обеспечивая достойный уровень оплаты труда высококвалифицированного персонала.

     5. Уровень заработной платы по различным профессиональным и должностным группам работников должен быть приведен в соответствии с уровнем квалификации, объемом должностных обязанностей и уровнем ответственности работников.

     6. Соотношение постоянной и переменной частей заработной платы должно формировать у работников чувство уверенности и стабильности и мотивировать их на достижение высоких результатов труда.

     7. Для постоянной части в структуре заработной платы должна составлять не менее 70%.

     8. Количество и виды персональных надбавок и доплат, устанавливаемых работникам, должны обеспечивать простоту и ясность структуры заработной платы без снижения ее среднего размера.

     9. Доля выплат социального характера в Фонд оплаты труда предприятий Общества должна стремиться к одинаковому уровню по всем предприятиям.

     Разработка  и внедрение единого подхода  к построению системы премирования на всех предприятиях Общества, учитывающую  прямую зависимость оплаты труда  от его результатов, является для  организации приоритетным на текущем этапе ее развития и рассматривается в неразрывной связи с:

1. Разработкой единой методологии премирования, нацеленной на оценку труда за достижение определенных экономических показателей, как в целом по предприятию, так и по каждому структурному подразделению, с учетом трудового вклада каждого работника.
2. Прозрачным и понятным каждому работнику подходом при распределении премиальных выплат.

     Проблемы  найма и ротации персонала  компания заинтересована решать за счет собственного кадрового резерва, разработка программы развития которого должна стать неотъемлемой частью системы управления персоналом. Целью программы развития кадрового резерва является формирование и развитие квалифицированного кадрового резерва руководителей и специалистов в соответствии со стратегическими целями, задачами и перспективами развития Общества. Основанием для разработки программы резерва руководителей и специалистов является потребности в нем. Анализ потребности в резерве руководителей и специалистов проводится на основании штатного расписания и организационной структуры руководителем сектора оценки персонала Отдела развития персонала (ОРП) совместно с руководителем сектора трудовых отношений ОРП. В анализе должна учитываться возрастная и квалификационная структура действующего состава руководящих кадров. Структура резерва руководителей и специалистов Общества формируется по функциональным направлениям, определенным спецификой и характером деятельности Общества, а именно: финансы и экономика, технология, эксплуатация и ремонт, энергетика, транспорт, снабжение и сбыт, маркетинг, персонал. Определение требований к должности осуществляется с целью выявления знаний, умений, навыков и качеств личности, которыми должны обладать руководители и специалисты, занимающие ключевые должности, для обеспечения высокой эффективности деятельности структурных подразделений Общества. Основанием для определения требований к должностям являются должностные инструкции и положения о структурных подразделениях, а также профили должностей. Зачисление кандидатов в резерв производится только по итогам аттестации, в соответствии с рекомендациями аттестационных комиссий о включении сотрудников в списки резерва руководителей и специалистов Общества. Отдел обучения и развития персонала Общества разрабатывает программу подготовки резерва на основании утвержденных приказом списков резерва, рекомендаций аттестационных комиссий, оценки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов, зачисленных в резерв, а также квалификационных требований к должности.  Программа подготовки резерва формируется по направлениям (рис. 4): 

     Рис. 4. Программа подготовки резерва 

     Новые сотрудники, пришедшие в организацию, должны обладать высокой квалификацией  и личными качествами, позволяющие  им плодотворно работать в единой команде и успешно сотрудничать со всеми подразделениями.

     Политика  в области развития карьеры персонала (особенно при назначении на руководящие  должности) основывается, в первую очередь, на продвижение работников, уже работающих в организации. Работа с кадровым резервом на всех предприятиях должна исключать формальный подход к отбору и организации работы, выстраиваться в соответствии с едиными требованиями и быть направлена на создание серьезного потенциала, способного обеспечить стабильность и успешность развития Компании в будущем.

     Компания  несет социальную ответственность  перед работниками. Социальные аспекты  работы с персоналом, реальная забота о нем, создание безопасных и комфортных условий труда является неотъемлемой частью политики Компании в сфере работы с персоналом. При организации работы с персоналом организация стремится активно использовать возможности долгосрочной мотивации сотрудников, связанные с внедрением и развитием системы добровольного медицинского страхования, дополнительного пенсионного обеспечения и другими социальными программами. Компания стремится обеспечить своим сотрудникам рабочие условия, соответствующие требованиям и нормам правил техники безопасности, охраны труда, добиться полного обеспечения персонала новой качественной спецодеждой и средствами индивидуальной защиты и исключить возможности возникновения несчастных случаев на предприятиях. Компания поддерживает развитие культурно-массовой работы, организацию общекорпоративных соревнований и турниров. Организация заинтересована в организации и обеспечении полноценного отдыха своих работников и их семей с максимальным использованием имеющихся возможностей баз отдыха, санаториев-профилакториев, находящихся на балансе предприятий. Компания принимает участие в программах строительства жилья и обеспечения жильем своих работников, отдавая приоритет при его распределении высококвалифицированным работникам и молодым специалистам. Также уделяется особое внимание вопросам охраны природы и проводит работы по улучшению экологической обстановки в районах расположения предприятий.

     Компания  стремится взаимодействовать с  профсоюзами в рамках системы  социального партнерства, способствует их развитию и укреплению, сотрудничает по вопросам организации и построения работы с персоналом, строит свои отношения с ними на принципах взаимопонимания и сотрудничества. Взаимоотношения Компании и профсоюзов направлены на обеспечение согласованности интересов Компании и работников по вопросам трудовых отношений, сохранению стабильного положительного климата в коллективе, избеганию коллективных конфликтов. Одной из форм социального партнерства является ведение переговоров с представителями трудовых коллективов по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и работы по их заключению. На предприятиях социальные программы разрабатываются совместно с профсоюзными комитетами.

     Компания  с большим вниманием относится  к работе с молодыми специалистами, понимая, что развитие и использование  их потенциала является необходимым  условием для успешного роста  организации и залогом стабильности ее развития в будущем. Компания стремится способствовать профессиональному становлению молодых специалистов, наиболее полному раскрытию их профессионального потенциала, а также заинтересована в быстрой адаптации молодых специалистов и активной передаче им накопленных знаний и опыта высококвалифицированными работниками.

     Социально-экономическая  поддержка работников осуществляется как на уровне государства, так и  на уровне трудового коллектива. Социально-экономическую  защиту составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению социальных гарантий, коллективный договор, трудовое соглашение, в частности:

1. Гарантирование минимального размера заработной труда и тарифной ставки – доля гарантированной оплаты труда в структуре заработной платы должна быть не менее 80 %. Оплата труда работников подразделения производится на основе единой системы тарифных ставок в соответствии с коэффициентами, учитывающими особенности работы. Квалификационные разряды рабочим и тарификацию работ устанавливать в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих. Работодатель обязуется производить доплату работникам за работу в производствах с тяжелыми и вредными условиями труда в процентном отношении к установленной тарифной ставке с нормальными условиями труда. Для оценки условий труда на рабочем месте используются данные аттестации рабочих мест. Также выплачивается районный коэффициент в размере 40% и процентная надбавка в размере до 50% к заработной плате за стаж работы в районах Крайнего Севера или приравненных к ним местностям.
2. Норматив продолжительности рабочего дня – режим рабочего времени и времени отдыха определяется Правилами внутреннего трудового распорядка, в соответствии с которыми:

         при графике сменности с продолжительностью смены 12 часов (табл. 5):

     Таблица 5

     Распорядок  дня при сменном графике работы