Оптимизация управления персоналом

     Переход к акционерной и частной собственности  обусловил улучшение качественного  состава работников служб управления персоналом, омоложение кадровой структуры, повышение уровня образования, профессионализма, соответственно изменились восприятие новых идей, методы работы с персоналом, возросла заинтересованность в результатах труда. 

     1.3 Элементы системы  управления персоналом  на предприятии 

     Процесс управления персоналом можно разделить  на следующие составляющие:

1. Кадровая политика.
2. Подбор персонала.
3. Оценка персонала.
4. Расстановка персонала.
5. Обучение персонала.

     Управление  определением потребности в рабочей  силе осуществляется с помощью разных средств, в том числе путем  планирования, дифференциации потребности в разные периоды времени и корректировки состояния рабочей силы с учетом рыночной конъюнктуры.

     Вербовка  и отбор персонала производятся самим предприятием или специальными организациями по заказу предприятия. В основе управления этими процессами лежит принцип: не человек для рабочего места, а рабочее место – для человека. Целью вербовки и отбора является предоставление предприятию рабочих мест в необходимом количестве и нужного качества, а работнику – работы с учетом его подготовки, способностей и склонностей и, наконец, возможностей.

     Управление  отбором и вербовкой персонала  – тщательно продуманный процесс, осуществляемый на основе выбранной  стратегии предприятия и мер  ее достижения.

     В работе по привлечению персонала  важное место отводится обучению и переобучению работников, в том числе по категориям. Обучение может проходить как на самом предприятии, так и вне его.

     Высвобождение персонала – это сокращение избытка  рабочей силы в количественном, качественном или территориальном отношении.

     Задействование  персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает:

• распределение сотрудников;
• контроллинг и развитие персонала;
• ротацию и меры обогащения работы;
• планирование карьеры;
• оценку работы;
• руководство сотрудниками;
• учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

     Распределение сотрудников по рабочим местам производится на основе их соответствия трудовым функциям, с учетом интересов и склонностей, выявленных и изученных в ходе испытательного срока или иными  методами, а также с учетом внешних  условий работы.

     Контроллинг персонала – это современная  концепция управления персоналом. Он включает: во-первых, разработку гипотезы достижения экономической и социальной эффективности управления трудом; во-вторых, координацию различных мер кадровой политики предприятия с политикой, например, в области технической модернизации; в-третьих, подготовку информации для принятия обоснованных решений.

     Ротация, или запланированная смена для  работника рабочего места, позволяет  избежать монотонности труда.

     Планирование  карьеры работника – это осуществляемое заранее планирование развития конкретного работника за время его работы на предприятии, в том числе определение последовательности занимаемых им должностей по штатному расписанию.

     Оценка  работы сотрудников применяется  как для организационного воздействия на них, так и для материального вознаграждения.

     Руководство сотрудниками в управлении трудом осуществляется путем воздействия на целевые  установки и поведение в целях  активизации труда работника, в  том числе в незапланированных ситуациях.

     В процессе управления трудом уделяется  внимание иерархии подчиненности персонала; предусматриваются централизация  и децентрализация управления, определяется компетенция отделов, служб и  каждого работника.

     Методы  управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образом:

• административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения – осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);
• экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);
• социально-психологические, базирующиеся на использовании формальных факторов мотивации – интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

     Кадровая  политика – это механизм выработки  целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка (организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.)

     Особое  место в кадровой политике занимает планирование, которое включает в  себя:

• определение количественного и квалификационного состава требуемых работников, способов их привлечения и возможности сокращения лишнего персонала;
• поддержание знаний персонала в соответствии с требованиями организации и обеспечение развития кадров;
• расчет финансовых затрат на запланированные кадровые мероприятия;
• стимулирование повышения производительности труда и создание условий для удовлетворенности работой.

     Система материального стимулирования включает заработную плату денежные премии. Иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

     Заработная  плата – вознаграждение работников за труд и его конечные результаты.

     Организация оплаты труда на предприятии основывается на следующих принципах:

• вознаграждение работников в размерах, объективно отражающих количество и качество затраченного труда, и результаты работы коллектива;
• предоставление предприятиям и организациям, функционирующим на основе различных форм собственности, максимальной самостоятельности в вопросах оплаты труда;
• государственная регламентация размеров минимальной заработной платы.

     Отдельными  элементами организации оплаты труда  являются формирование фонда оплаты труда, тарифная система, формы и  системы заработной платы, коллективные договоры и отраслевые соглашения.

     Фонд  оплаты труда включает все денежные выплаты работникам предприятия  по тарифным ставкам, сдельным расценкам, окладам, премии (без выплачиваемых  из фонда материального поощрения), доплаты и все виды надбавок.

     В современных условиях предприятие вправе выбирать вид, систему оплаты труда, условия премирования, но в пределах заработанных на эти цели средств и с соблюдением установленного в отрасли соотношения между квалифицированным и неквалифицированным трудом по одной профессии (специальности).

     Коллективные  договоры становятся главным инструментом регулирования оплаты труда на уровне предприятия. Они заключаются между  администрацией и трудовыми коллективами, представленными комитетами профсоюзов. В коллективном договоре фиксируются  условия оплаты труда работников, входящие в компетенцию предприятия, размеры тарифных ставок и окладов, формы и системы оплаты труда, порядок применения надбавок, доплат, премий и других видов вознаграждения, режим труда и отдыха, социальная защита работников.

     Организация заработной платы характеризуется  тарифным и бестарифным вариантами.

     Поскольку премирование за текущие результаты деятельности является основной формой поощрения работников, а в современных  условиях зачастую и основной расходной  статьей по оплате труда, важно уметь оценить экономическую эффективность системы премирования для предприятия.

     Экономически  эффективной можно считать систему  премирования, которая формирует  уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей  и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части.

     Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым она применяется. Еще одно непременное условие признания премиальной системы эффективной – ее связь с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы.

     Многочисленные  виды доплат и надбавок к основной заработной плате позволяют более  гибко увязывать оплату с результатами труда, с деловыми качествами работника, с объемом его трудовых затрат, а также влиять на заинтересованность работников в результатах работы предприятия.

     Все действующие в настоящее время  доплаты и надбавки можно разделить  на две большие группы:

1. на не имеющие ограничений в применении в зависимости от сферы трудовой деятельности;
2. изменяемые в определенных сферах приложения труда.

     Первая  группа доплат и надбавок, как правило, регулируется в законодательном  порядке. Доплаты и надбавки с  ограниченной сферой применения в свою очередь можно подразделить на три группы:

1. доплаты стимулирующего характера – они теперь регулируются чаще всего локальными актами;
2. доплаты, связанные с особым характером выполняемой работы или сферы приложения труда, они могут регулироваться законами, постановлениями, договорами и соглашениями и другими нормативными актами;
3. доплаты компенсационного характера (за условия труда, за повышенную интенсивность труда и т.п.), которые сочетают локальное регулирование с законодательно определенными минимальными нормами.

     В системах поощрения работников единовременные премии и вознаграждения позволяют  повысить стимулирующее влияние  систем оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых  работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и вознаграждения нередко являются не только материальным, но и. моральным поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает, как правило, на всех предприятиях независимо от форм собственности. 

Глава 2. Анализ системы  управления персоналом в ОАО "Крокус" 

     2.1 Характеристика объекта  исследования 

     Открытое  акционерное общество "Крокус" создано в соответствии с законодательством РФ, является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

     Учредителем ОАО "Крокус" является юридическое лицо: открытое акционерное общество "Лесопромышленная компания "Череповецлес", зарегистрированное администрацией г. Череповца от 23.04.1997 г., расположенное по адресу: Россия, 162600, Вологодская область,                     г. Череповец, Октябрьский проспект д.4.

     Акционерами ОАО "Крокус" могут быть признающие положения устава:

• юридические лица и граждане РФ;
• иностранные юридические лица, включая, в частности, любые компании, фирмы, предприятия, организации, ассоциации, созданные и правомочные осуществлять инвестиции в соответствии с законодательством страны своего местонахождения;
• иностранные граждане, лица без гражданства, российские граждане и граждане государств содружества, имеющие постоянное местожительство за границей, при условии, что они зарегистрированы для ведения хозяйственной деятельности в стране их гражданства или постоянного местожительства;
• международные организации.