Оперативный план работы с персоналом на примере МДОУ «Находкинский детский сад общеразвивающего вида №46»

 

 

 

 

Продолжение таблицы 1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних  источников привлечения персонала.

Внешние источники привлечения  кадров
Более широкие возможности  выбора появления новых импульсов  для развития организации	Более высокие затраты  на привлечение кадров
1	2
Новый человек, как правило, легко добивается признания в  коллективе; Прием на работу покрывает  абсолютную потребность в кадрах	Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; Ухудшается социально-психологический  климат в организации; Высокая степень риска  при прохождении испытательного срока; Плохое знание организации; Длительный период адаптации; Блокирование возможностей служебного роста для работников организации

Одной из проблем работы с персоналом в организации при  привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их обоюдное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение  работника в новые профессиональные и социально-экономические условия  труда[9].

Выделяется два вида адаптации:

- первичная, т.е. приспособление молодых работников, не имеющих опыта работы профессиональной деятельности (как правило, в данном случаи речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя)[10].

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной  адаптации. При этом необходимо внимательно  изучать опыт зарубежных фирм, которые  уделяют повышенное внимание первичной  адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается  в особой заботе со стороны администрации  организации[11].

Планирование высвобождения  или сокращения персонала

Планирование высвобождения  или сокращения персонала имеет  существенное значение в процессе кадрового  планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет  избежать передачи на внешний рынок  труда квалифицированных работников и создание для этого персонала  социальных трудностей. Данное направление  деятельности по управлению персоналом до последнего времени в отечественных  организациях практически не развивалось.

Планирование работы с  увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает  степень добровольности ухода работника  из организации:

- по инициативе работника,  т.е. по собственному желанию;

- по инициативе работодателя  или администрации;

- в связи с выходом  на пенсию[12].

Ввиду важности такого события, как уход из организации , главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации  вследствие ухода на пенсию характеризуется  рядом особенностей, отличающих его  от других видов увольнения. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее  предусмотрен и спланирован с  достаточной степенью точности по времени. Во-вторых, это событие связанно с существенными изменениями  в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода  на пенсию человеку свойственна некоторая  раздвоенность, определенный разлад с  самим собой. Отношение организаций  к пожилым сотрудникам (равно  как и соответствующая  государственная  политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы[13].

Планирование использования  персонала

Планирование использования  персонала осуществляется с помощью  разработки плана замещения штатных  должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места  работы необходимо учитывать психические  и физические нагрузки на человека и возможности претендента в  этой области. При планировании использования  персонала следует предъявить к  нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности , производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места[14].

Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации работников. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организацией и самоподготовке.

Планирование обучения персонала  позволяет использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных  кадров на внешнем рынке труда. Кроме  того, такое планирование создает  условия для мобильности, мотивации  и саморегуляции работника. Оно  ускоряет процесс адаптации работника  к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте[15].

В практике сложились две  формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение работников, не привыкших к обучению в аудиториях, в учебный процесс.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связанно с дополнительными финансовыми  затратами и отвлечением работника  от его служебных обязанностей. При  этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Планирование деловой  карьеры, служебно-профессионального  продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться , чтобы рассчитывать на продвижение по службе[16].

 Планирование безопасности  персонала и заботы о нем  осуществляется в целях сохранения  хорошего психофизического состояния,  а так же профессиональных  качеств сотрудников организации.  Для этого необходимы соответствующие  усилия организации в области  планирования. Имидж организации   и микроклимат в коллективе  во многом зависят от успеха  этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу  проблем и задач относятся  все мероприятия в области  социальной инфраструктуры, необходимые  для длительного использования  кадров в достойных человеческих  условиях. Создание и расширение  гуманных  условий для производства  и труда требует, к примеру,  соответствующей подготовки работника  к выполнению производственного  задания, обустройства рабочего  места, соблюдения требований  техники безопасности, производственной медицины, физиологии и психологии труда, диетологии, использования услуг учебных заведений, социально-гигиенических учреждений и многого другого[17].

Поскольку мероприятия и  учреждения в сфере обеспечения  необходимых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, предприятия общественного  питания и т.д.), а также чисто  личные и социальные условия для  работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных  критериев, урегулирование вопросов, связанных  с перерывами в работе, и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих,  то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на этой внутрипроизводственной инфраструктуре или заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и  удовлетворения их потребностей должны быть созданы соответствующие условия (условия окружения труда в самом широком смысле), обеспечивающие отдельному  работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а так же ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником поставленных им перед собой целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области[18]. 

Планирование расходов на персонал.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует  иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное  страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы  на подготовку, переподготовку и повышение  квалификации кадров; расходы, связанные  с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой  и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест[19].

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой  рабочей силы, ее инструктажем и  освоением работ. При высокой  текучести кадров растет размер оплаты сверхурочных работ, увеличивается  брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоймости продукции и снижению ее  конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений необходимо так же учитывать  затраты, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.

Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости  продукции имеет тенденцию к  росту, что обусловлено;

- отсутствием прямой зависимости  между  производительностью труда  и затратами на персонал;

- внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие  требования к квалификации персонала,  стоимость которого растет;

- изменением законодательства  в области трудового права,  появлением новых тарифов, повышение  цен на товары первой необходимости[20].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Разработка оперативного плана на примере МДОУ «Находкинский детский сад общеразвивающего вида №46»

 2.1 Краткая характеристика МДОУ «Находкинский детский сад общеразвивающего вида №46»

Муниципальное дошкольное образовательное  учреждение «Находкинский детский  сад общеразвивающего вида №46» является образовательным учреждением, реализующим  программы дошкольного образования  различной направленности Устав  МДОУ «Находкинский детский сад  №46» Расположен по адресу: ул.Минская 19

Реализуя общеобразовательную  программу дошкольного образования, Детский сад руководствуется  в своей деятельности Типовым  положением о дошкольном образовательном  учреждении и другими правовыми  актами.

Детский сад является юридическим  лицом, самостоятельно осуществляет финансово-хозяйственную  деятельность, имеет самостоятельный  баланс, лицевой счет, печать, штампы и бланки со своим наименованием.

Детский сад обеспечивает воспитание, обучение, присмотр, уход и  оздоровление детей в возрасте от 2-х месяцев до 7 лет на основании медицинского заключения.

В Детском саду предусматривается  комплектование следующих групп: первая младшая группа (от 2 до 3 лет); вторая младшая группа (от 3 до 4 лет); средняя  группа (от 4 до 5 лет); старшая группа (от 5 до 6 лет);  подготовительная группа (от 6 до 7 лет);

Основными характеристиками персонала организации Детского сада является его численность и  структура.

В таблице 2 представлены данные о нормативной и фактической численности работников по категориям.

 Таблица 2 Обеспеченность МДОУ «Находкинский детский сад общеразвивающего вида №46» трудовыми ресурсами в 2009 г.

№ п/п	Категория работников	Численность сотрудников, чел.	Обеспеченность %
		Нормативная	Списочная
1	Административный персонал	3	3	100,0
2	Специалисты	15	16	106,6
3	Прочие специалисты	10	9	90
4	Рабочие	15	14	93,3
Итого	43	42	97,6

Из таблицы видно, что  штат организации укомплектован  не полностью:

- существуют вакансии  прочих специалистов - 10%;

- прослеживается нехватка  рабочего персонала (обеспеченность 93,3%).

Возрастная структура представлена в таблице 3

Таблица 3 Возрастной состав работников МДОУ «Находкинский детский сад общеразвивающего вида №46»

	Кол-во	Возраст
		до 20 лет	20-30 лет		30-40 лет	40-55 лет	свыше 55 лет
Административный персонал	3				2		1
Специалисты	16				3	8	5
Прочие специалисты	9		2		3	2	2
Рабочие	14				2	7	5
Всего	42		2		10	17	13
Удельный вес от всего числа сотрудников	100%	0%	4,8%		23,8%	40,5%	30,9%