Оперативный план работы с персоналом на примере МДОУ «Находкинский детский сад общеразвивающего вида №46»

 

Содержание

 Введение………………………………………………………………………………………….3

1 Теоретический аспект  оперативного плана работы с  персоналом……………………….…...4

1.1Понятие, основное назначение  оперативного плана работы с  персоналом………..…..5

1.2 Оперативный план. Содержание…………………………………..………………..……8

2 Разработка оперативного плана на примере  МДОУ «Находкинский детский сад общеразвивающего вида №46»………………………………………………………………….15

2.1 Краткая характеристика МДОУ «Находкинский детский сад общеразвивающего

вида №46»………………………………………………………………………………...15

2.2 Организационная структура Детского сада……………………………………………..17

2.3 Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации работников..19

 Заключение……………………………………………………………………………………....24

 Список литературы………………………………………………………………………...........25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Одной из важнейших проблем  на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие:

    - формализация методов и процедур отбора кадров;

  -  выдвижение молодых и перспективных работников;

  -   и многое другое.

Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной  практике управления

производством при становлении  рыночной экономики. До последнего времени  само понятие «управления персоналом»  в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, системы управления каждой организации имело функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделения. Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций не редко создаются отделы подготовке кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы[1].

Цель курсового проекта -  разработка рекомендаций по обоснованию  содержания и организации разработки оперативного плана работы с персоналом.

Задачи:

- анализ существующего  состояния оперативного планирования  работы с персоналом в организации  (полнота охвата функциональных  подсистем УП, организация оперативного  планирования работы с персоналом, нормативно-методическое обеспечение  оперативного планирования);

- определения порядка  разработки оперативного плана  работы с персоналом;

- определение целей и содержания оперативного плана работы с персоналом;

- разработка проекта оперативного плана (точно обозначенные цели и конкретные мероприятия, выделяемые материальные средства с указанием их вида, количества и времени).

        Объектом курсовой работы является МДОУ «Находкинский детский сад  общеразвивающего вида №46».

Предметом проекта является оперативный план на примере  МДОУ «Находкинский детский сад  общеразвивающего вида №46».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Теоретический аспект  оперативного плана работы с  персоналом

 1.1 Понятие, основное назначение оперативного плана работы с      персоналом

На предприятиях РФ действует  система планов, которая включает: стратегический план; прогнозные планы (программы), текущий план; оперативный  план-график; бизнес-план.

В зависимости от длительности (сроков) планового периода:

Долгосрочное планирование (перспективное, стратегическое, прогнозирование) - планирование сроком от 5 лет и более.

Среднесрочное планирование - сроком от года до пяти.

Краткосрочное планирование:

- Текущее (годовое, полугодовое,  квартальное, планирование на  месяц).

-  Оперативное (на декаду, неделю, сутки, смену, час).

В зависимости от содержания хозяйственной деятельности:

- Планирование производства.

- План сбыта.

- План материально-технического снабжения.

- Финансовое планирование.

С точки зрения организационной  структуры предприятия:

- Общее планирование деятельности фирмы.

- Планирование деятельности отдельных подразделений.

- Планирование деятельности  дочерних предприятий и филиалов.

В зависимости от направленности и характера решаемых задач:

- Стратегическое или перспективное планирование.

- Среднесрочное планирование.

- Тактическое (текущее  или бюджетное)[2].

Планирование - Это функция, связанная с определением целей  и задач организации, а также  ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Это один из способов, с  помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих  целей.

Понятие "планирование" имеет 2 смысла:

1 Общеэкономический с точки зрения общей теории фирмы

2 Управленческий (одна из  функций менеджмента, которая  представляет собой процесс определения  целей и путей достижения этих  целей).

Принципы планирования.

1 Принцип единства. Поскольку  организация это целостная система,  то составные её части должны  развиваться в едином направлении.  Это означает, что планы каждого  подразделения должны быть связаны  с планами всей организации.

2 Принцип участия. Означает, что каждый член организации  становится участником плановой  деятельности независимо от занимаемой  должности, т.е. процесс планирования  должен привлекать всех тех,  кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется "парситипативным".

3 Принцип непрерывности.  Означает, что процесс планирования  на предприятиях должен осуществляться  постоянно. Это необходимо в  силу того, что внешняя среда  организации неопределенна и  изменчива, поэтому фирма должна  корректировать и уточнять планы  с учетом этих изменений.

4 Принцип гибкости. Он  заключается в обеспечении возможности  изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных  обстоятельств.

5 Принцип точности. Любой  план должен быть составлен  с такой степенью точности какая только возможна.

План – это документ, охватывающий весь комплекс производственной, хозяйственной и финансовой деятельности за установленный период, после завершения которого начинает действовать план следующего периода. Планы составляются на разные периоды времени.  Краткосрочные планы перекрываются долгосрочными. Непрерывность планирования обусловлена, во-первых, непрерывностью производственных процессов и, во-вторых, постоянной неопределенностью будущего, которая вызвана непредсказуемыми изменениями во внешней среде. Кроме того, в планах могут быть ошибочные решения, и их необходимо корректировать[3].

Планы организации различают  по назначению, содержанию и периодам действия.

По назначению выделяются планы:

- определяющие стратегию  развития организации, обосновывающие  новое производство, новую - продукцию,  новый проект;

- разрабатывающие тактику  деятельности организации на  конкретный период.

По содержанию планы отражают:

- основные направления  развития организации;

- отдельные проблемы;

- детальную программу  производственно – хозяйственной  деятельности.

По периодам действия планы  могут быть: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные[4].

Оперативный план работы с  персоналом — это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями[5].

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных  анкет получить данные:

- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- о текучести кадров;

- о потере времени из-за простоев, по болезни;

- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно)[6].

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации  представлена на рисунке 1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации

  1.2 Оперативный план. Содержание

  Планирование потребности в персонале

    Планирование  потребности в персонале является  начальной ступенью процесса  кадрового планирования. Оно базируется  на данных об имеющихся и  запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических  мероприятий, штатном расписании  и плане замещения вакантных  должностей.

              При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

             Планирование привлечения и адаптация персонала.

  Планирование привлечения персонала – планирование мероприятий по найму и приему персонала в целях удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников[7].

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 Источники привлечения персонала

Внутренние источники  привлечения персонала позволяют  лучше использовать уже имеющийся  в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения  заданий или перемещения, продвижения  по службе работников. Внешние источники  привлечения персонала – это  наем новых работников[8].

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены  в таблице 1.

 

 

 

Таблица 1 Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
Внутренние источники  привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста; Низкие затраты на привлечение  кадров; Претендентов на должность  хорошо знают в организации; Претендент на должность  знает данную организацию; Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации; Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; Освобождение занимаемой должности для роста молодых  кадров данной организации; «прозрачность» кадровой политики; Высокая степень управляемости  сложившейся кадровой ситуацией; Возможность целенаправленного  повышения квалификации персонала; Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; Рост производительности труда; Решение проблемы занятости  собственных кадров; Повышение мотивации, степени  удовлетворенности трудом	Ограниченные возможности  для выбора кандидатов; Возникновение напряженности  или соперничества в коллективе в случаи появления нескольких претендентов на должность руководителя; Появление панибратства при  решении деловых вопросов, так  как еще вчера претендент  на должность руководителя был наравне  с коллегами; Нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; Снижение активности рядовых  работников, претендующих на должность  руководителя в связи с тем, что  автоматически преемником становится заместитель руководителя; Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет  потребности в кадрах; Удовлетворяется потребность  только качественно, через переподготовку или повышение квалификации, что  связано с дополнительными затратами