Операційна стратегія

Сутність ролі операцій у забезпеченні конкурентноздатності на корпоративному рівні в сфері обслуговування відображена в табл. 2.1 і складається з

чотирьох етапів моделі.

У першому стовпці таблиці перераховані чотири етапи, що поступово проходить сервісна компанія в процесі досягнення високого рівня конкурентноздатності. У шапці таблиці приведеш чотири основних критерії, що повинні враховуватися операційними менеджерами вищої ланки при розробці стратегії. В інших осередках представлена наша інтерпретація думок, висловлених вищими керівниками компаній, що представляють кожну з обговорюваних стадій.

Щодо даної моделі необхідно зробити наступні зауваження. По-перше, варто пам'ятати, що кожна стадія, досягнута конкретною фірмою, не є однозначною. Будь-яка компанія, що працює в сфері послуг, поєднує в собі унікальний набір варіантів якості обслуговування, кадрової політики і т.д. Вона може за різними показниками знаходитися на різних стадіях описаної нами моделі чи включати підрозділи котрі находяться на більш високій чи низькій стадії по порівнянню з іншими. По-друге, рівень конкурентноздатності фірми може бути дуже високим (стадії IIІ і IV), незважаючи на те, що вона ще не досягла найкращих результатів за всіма показниками (перерахованим у шапці таблиці). Така ситуація можлива, якщо компанія винятково ефективно працює в напрямках, найбільш важливих для досягнення успіху. По-третє, варто пам'ятати, що обійти яку-небудь з описаних вище стадій неможливо. Кожна фірма повинна придбати визначену кваліфікацію, перш ніж досягне рівня компетенції, що виділяв би її серед конкурентів; і вона повинна пройти стадію досягнення такої компетенції, перш ніж зможе вийти на світовий рівень. (Однак деякі компанії проходять усі стадії дуже швидко.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення управління матеріально-технічними ресурсами підприємства.

3.1. Застосування сучасних механізмів управління запасами

     Процес управління матеріально-технічними ресурсами в сучасних умовах включає в себе багато складових, кожна з яких потребує дуже ґрунтовного підходу при  своєму дослідженні. Саме тому, ми вирішили в роботі не розриватись досліджуючи кожну з них, а ґрунтовно підійти до однієї з основних проблем яка виникає в процесі управління матеріально-технічними ресурсами, а саме проблемі управління запасами матеріалів.  При написанні даного розділу ми хотіли показати своє бачення програмного алгоритму, що можна застосувати в інформаційній системі, якій дозволяє спростити і покращити процес управління матеріальними запасами, особливо при залежному попиті. Механізм, що буде запропоновано надалі спирається  на ті показники які визначають критерії ефективності роботи відділу матеріально-технічного забезпечення і органічно поєднуватись з системою матеріального стимулювання праці, що запропонована в минулому розділі роботи.  За допомогою запропонованого механізму,  можна буде  виявляти ті матеріали, які необхідно незабаром замовити, а також знати обсяг таких замовлень. У принципі даний механізм є нічим іншим як механізмом визначення рентабельного обсягу замовлення, однак у науковій літературі цей механізм сильно спрощено і він не враховує багатьох аспектів реальності. У контексті реальних умов можуть виникнути додаткові питання, які необхідно вирішити, що б можна було застосувати даний механізм на практиці, от тільки частина з них:

1) Яким чином оцінити доцільність закупівлі тих матеріалів, потреба в яких ще не виникла, однак підприємство вже дало замовлення на інші матеріали в того  постачальника, що продає ще не затребувані матеріали ( чи варто купувати в комплекті з необхідними матеріалами, ті матеріали, що  ще не потрібні)? 

2) Яким чином комбінована закупівля матеріалів вплине на розмір закупівлі кожного матеріалу?

3) Яким чином на розмір замовлення може вплинути форма оплати за продукцію (передоплата, оплата при відвантаженні, відстрочка в оплаті)?

4) Яким образом визначити пріоритетність закупівлі матеріалів?

5) Яким чином врахувати принципи MRP і EOQ при визначенні розміру закупівлі?

          Слід зазначити, що в даному  механізмі  вирішені не усі з  задач які може поставити життя, однак даний механізм куди більш досконалий, чим той,  що запропоновано в навчальній програмі. Реалізацію даного механізму буде показано на прикладі задач, саме такий механізм може бути реалізований в інформаційній системі.

ВИСНОВКИ

Операційний менеджмент – це діяльність, пов'язана з розробкою, використанням і удосконаленням виробничих систем, на основі яких виробляються основна продукція чи послуги компанії. Подібно маркетингу і фінансам, операційний менеджмент являє собою область бізнесу з явно вираженими управлінськими функціями. Операційний менеджмент (ОМ) нерідко плутають із такими дисциплінами, як дослідження операцій (ДО), наукова організація управління НОП і інженерні розробки ІР. Основна відмінність у даному випадку полягає в тому, що ОМ є частиною менеджменту, у той час як ДО і НОП представляють сферу застосування кількісних методів, використовуваних у процесі ухвалення рішення в будь-яких галузях, а ІР – це чисто інженерна дисципліна.

Таким чином, хоча операційні менеджери нерідко використовують у своїй роботі методи й інструменти ОМ і НОП (наприклад, при графічному визначенні критичного шляху) і займаються питаннями, пов'язаними з інженерними розробками (наприклад, проблемами автоматизації виробництва), суворо управлінська роль операційного менеджменту відрізняє цю область від інших згаданих тут дисциплін, і прийняття рішень.

Рішення щодо операцій приймаються в контексті загального функціонування підприємства.

Операційна стратегія визначає спосіб і рівень використання виробничої потужності компанії, які сприяють реалізації корпоративної стратегії. (Так само маркетингова стратегія фірми визначає, якими конкретними методами буде здійснюватися збут товарів і послуг, а фінансова стратегія намічає найбільш ефективні варіанти використання фінансових ресурсів).

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ:

1. Герасимчук В.Г.  Розвиток підприємств: діагностика, стратегія, ефективність. – К.: Вища шк. , 1995. – 265 с.;

2. Завіновська Г.Т. Економіка праці :Навчальний посібник – К.:КНЕУ, 2000-200с.;

3. Кожекин Г.Я., Синица А.М. Организация производства: Учеб. Пособие. – Минск: Экоперспектива, 1998. – 334с.;

4. Курочкин А.С. Организация производства: Учеб. Пособие. – К.: МАУП, 2001 – 216 с.;

5. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 1998. – 208 с.;

6. Новицкий Н.И.  Организация и планирование производства: Учеб.-метод. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2002. - 392с.;

7. . Нормування праці: Підручник / За  ред. В.М. Данюка і В.М. Абрамова. – К.: 1995. – 208 с.;

8. Организация произаодства на предприятии: Учеб. Для тех. И екон. спец./Под ред. О.Г. Туровца и Б.Ю. Сербиновского. – Ростов-н/Д:Март, 2000-464 с. (Серия «Экономика и управление»);

9. Плоткін Я.Д., Пащенко І.Н. Виробничий менеджмент: Навч. Посібник; Збірник вправ/ Держ. ун-т. «Львівська політехніка» (Інформ.-вид.центр «ІНТЕЛЕКТ+», Ін-т підвищ. Кваліфікації та перепідготовки кадрів). – Львів, 1999. – 258 с.;

10. Стивенсон В.Дж. Управление производством: Пер. с англ. М.: Лабоатория базовых знаний: БИНОМ, 1998. – 928 с.

11. Управління виробничою інфраструктурою/ За ред. М.А. Бєлова. – К.: КНЕУ, 1997. – 208 с.;

12. Уотерс Д. Логістика. Керування ланцюгом поставок: Москва: Юнити-дана, 2003. с. 503.

13 Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 672 с.;

14. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж. Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ. – 8-е изд. – М: Вильямс, 2001. – 704 с.;