Операційна стратегія

Пріоритети

Розрізняють кілька основних типів операційних пріоритетів: витрати виробництва, якість і надійність продукції, термін виконання замовлення, надійність постачань, здатність фірми реагувати на зміну попиту, гнучкість і швидкість освоєння нових товарів, а також специфічні для кожного окремого товару критерії.

Витрати виробництва

У будь-якій галузі промисловості, як правило, існує сегмент ринку, обсяг продажів якого залежить винятково від того, наскільки низькими будуть витрати компанії, що випускає продукцію. Щоб успішно конкурувати в такій ринковій ніші, фірма неодмінно повинна бути виробником з низькими витратами виробництва, однак це необхідна, але не достатня умова і необов'язково означає, що компанія доможеться високого рівня рентабельності й успіху. Як правило, продукцією, обсяги продажів якої залежать тільки від рівня витрат на її виробництво (чи її собівартості), є товари повсякденного попиту. Інакше кажучи, споживачі просто не в змозі розрізняти однакові товари, випущені різними компаніями, що і приводить до того, що як основний критерій при виборі покупки використовується її ціна.

Однак частіше такий сегмент ринку дуже великий, і, крім того, багато компаній приваблює потенційна можливість отримати значний прибуток, який асоціюється з великими обсягами виробництва даної продукції. У результаті конкуренція на сегментах даного типу дуже тверда, а відсоток банкрутств, як правило, великий. У таких умовах здатний існувати тільки один виробник з найнижчими витратами виробництва, що звичайно і визначає ринкові ціни.

Якість і надійність продукції

Існує дві окремі категорії якості: якість продукції і якість процесу. Рівень якості кожного окремого виду продукції змінюється в залежності від того, для якого сегмента ринку вона призначається. Очевидно, що дитячий двоколісний велосипед повинний мати іншу якість, як машина професійного велогонщика. Використання при виготовленні спеціальних алюмінієвих сплавів і полегшених шестерень і ланцюгів має для серйозного велосипедиста принципове значення. Таким чином, ці два види однієї і тієї ж продукції створюються з урахуванням різних потреб покупців, і більш високі вимоги до якості гоночного велосипеда внаслідок його специфічних характеристик обумовлюють його більш високу ціну а ринку збуту.

Щоб забезпечувати належний рівень якості продукції, необхідно поставити в основу вимоги споживачів. Очевидно, що надмірно складну продукцію з невиправдано високим рівнем якості не будуть купувати через її завищену ціну. З іншого боку, випуск недостатньо якісного товару приведе до втрати тих потенційних покупців, що воліють придбати річ небагато дорожче, але що володіє, на їхню думку, визначеними перевагами. Якість процесу також має надзвичайно важливе значення, оскільки воно зв'язано з надійністю продукції.

Незалежно від того, які велосипеди робить компанія — дитячі машини для велогонщиків, — споживачі хочуть, щоб придбана ними річ не мала дефектів. Таким чином, основна мета забезпечення якості виготовлення полягає у виробництві товарів без яких-небудь технологічних помилок чи недоробок. Вимоги до виготовлення тієї чи іншої продукції визначаються її технічними характеристиками, зазначеними в допусках на розміри. Щоб забезпечити рівень надійності товару відповідно до його конкретного призначення, необхідно строго дотримувати цих технічних норм.

На деяких сегментах ринку основною умовою для досягнення конкурентної переваги є здатність компанії випускати зроблену нею продукцію чи забезпечувати послуги швидше інших фірм, тобто термін виконання замовлення.

Надійність постачань

Даний операційний пріоритет зв'язаний зі здатністю фірми поставляти товари чи послуги точно в обіцяний нею термін або навіть раніш, тобто з надійністю постачань. Для будь-якої компанії — виробника автомобілів, наприклад, надзвичайно важливо, щоб її постачальники шин щодня поставляли необхідну кількість даної продукції визначеного типу. Якщо покришок, потрібних для виготовлення конкретної моделі машини, у визначений момент не виявиться в наявності на тій ділянці складальної лінії, де вони монтуються, весь конвеєр може зупинитися і стояти доти, поки не прибудуть ці комплектуючі. Крім того, у 80-х і 90-х роках особливо велика увага стали приділяти проблемі скорочення товарно-матеріальних запасів, що привело до подальшого підвищення ролі надійності постачань як оцінного критерію при виборі компаніями постачальників комплектуючих.

Здатність реагувати на зміну попиту

На багатьох ринках найважливішим фактором, що визначає рівень конкурентноздатності фірми, є її здатність реагувати на зміну попиту. Загальновідомо, що в компанії, попит на продукцію якої незмінно росте, навряд чи будуть які-небудь проблеми. Якщо попит на який-небудь товар великий і постійно підвищується, витрати на його випуск неухильно знижуються завдяки економії на масштабах виробництва, а капіталовкладення в нові технології легко окупляються. Якщо ж попит починає падати, фірмі приходиться звертати виробництво, і, як наслідок, він зіштовхується зі складними проблемами — необхідністю скорочення штату й активів. З цих причин здатність компанії протягом тривалого періоду швидко й адекватно реагувати на динаміку ринкового попиту стає істотним елементом її операційної стратегії.

Гнучкість і швидкість освоєння нової продукції

Зі стратегічної точки зору поняттям гнучкість визначають здатність компанії пропонувати своїм споживачам широкий вибір товарів. У величезному ступені ця здатність залежить від часу, що потрібен фірмі на розробку нового виду продукції і перетворення існуючих процесів для переходу на випуск нової продукції.

Критерії, що залежать від виду продукції

Технічна підтримка. Компанії можуть очікувати від постачальника комплектуючих, надання технічної допомоги в розробці продукції, особливо на самих ранніх стадіях конструкторських робіт і виробництва.

Прискорення випуску нового товару на ринок. Іноді фірмі приходиться працювати разом з іншими компаніями, здійснюючи комплексний проект. У таких випадках до підготовки виробництва можна приступити, не очікуючи завершення періоду конструкторських розробок. Якщо різні фірми одночасно працюють над одним проектом і їхньою роботою строго координується, то загальний час на реалізацію даного проекту істотно скорочується.

Післяпродажна підтримка постачальника. Вона полягає в постачанні запасних частин, іноді в модифікації колишніх, старих комплектуючих і забезпеченні нового, більш високого, рівня ефективності виробу. Швидкість, з яким компанія реагує на післяпродажні потреби клієнтів, також нерідко має дуже важливе значення.

Інші пріоритети. Ця група звичайно включає такі фактори, як варіанти колірного оформлення, розмірів, ваги, можливість варіацій розміщення виробу на монтажній ділянці і зміни продукції в залежності від конкретних потреб замовника, а також ступінь різнорідності товарної номенклатури.

Поняття збутової політики

Наприкінці 60-х і початку 70-х років центральним елементом концепції операційної стратегії стало поняття фокусування (спрямованості) операцій і збутової політики. Основна суть даного поняття полягає в тому, що в ході операційної діяльності неможливо одночасно досягти однаково високих результатів за всіма показниками. Отже, управлінському персоналу приходиться вирішувати, які параметри розвитку важливіше для успіху бізнесу, і потім концентрувати свої зусилля на тих ресурсах фірми, що відповідають цим конкретним характеристикам.

Так, наприклад, якщо компанія вирішила зосередитися на скороченні термінів виконання замовлення, виходить, вона, як правило, уже не здатна швидко реагувати на зміну попиту і пропонувати різноманітний асортимент продукції. Точно така ж стратегія виробництва з низькими витратами несумісна ні з високою швидкістю виконання замовлень, ні з гнучкістю компанії. Низькі витрати вважалися безумовною перевагою й у тому випадку, якщо головним є висока якість продукції. Один з дослідників цієї проблеми навіть запропонував виробникам, що володіють значними виробничими потужностями, свою нову концепцію заводу в заводі. Відповідно до цієї концепції, виробництво розбивається на окремі технологічні лінії, і для кожної з них розробляється окрема операційна стратегія. Відповідно до цієї концепції навіть робітників варто відокремлювати, для того, щоб уникнути плутанини, котра може виникнути при переході від одного типу стратегії до іншої.

Пріоритети, обумовлені місцем на ринку

В міру еволюції світової економіки виникла група компаній, що розглядають свою операційну і маркетингову стратегію в міжнародному масштабі. Конкуренція на світовій арені істотно жорсткіша, оскільки такий ринок характеризується великою кількістю "гравців" і величезними потенційними можливостями.

Компанії, що випускають різного роду продукцію і домоглися успіху на міжнародному рівні, часто називають виробниками світового класу. Непроста ситуація, що склалася на світовому ринку в 70—80-х роках — зокрема, посилення конкурентної боротьби, — змусила такі компанії переглянути свою концепцію операційної стратегії, особливо в тій її частині, що стосувалася збутової політики.

2.2. Операційна стратегія у виробництві

Операційна стратегія не може реалізовуватися ізольовано, вона повинна бути зв'язана зі споживачами (по вертикалі) і з іншими елементами структури підприємства (по горизонталі). На мал. 2.1 наочно відображена структура взаємозв'язків між запитами споживачів, їхніми пріоритетами щодо технічних характеристик і вимогами до виробничих операцій, а також операційними й іншими ресурсними можливостями підприємства, призначеними для задоволення цих вимог.

Дана структура відображає бачення менеджерами вищого рівня стратегії компанії, з якої загалом визначаються цільовий ринок фірми, її виробнича структура, а також її ключове (визначальне) виробництво й операційні можливості.

Вибір цільового ринку може виявитися дуже складною задачею, однак вирішити її необхідно. Досить сказати, що в результаті такого рішення фірма може цілком змінити напрямок своєї діяльності, скажемо, відмовитися від сегмента ринку, що не приносить доходу, або його занадто складно обслуговувати внаслідок обмежених можливостей. Як приклад можна привести відмовлення американських компаній від виробництва автомобілів із правобічним рульовим керуванням для японського і британського ринків або те, що швейні фабрики США не випускають одяг половинних розмірів. Ключовими операційними можливостями, чи областю компетенції, називають навички і прийоми, що відрізняють виробничу чи сервісну фірму від її конкурентів. Звичайний процес реалізації стратегії протікає в такий спосіб: запити споживачів щодо нової продукції, чи що уже випускається, приводять до формування пріоритетів, що потім стають обов'язковими для операцій. На .мал. 2.1 наочно відображено, що ці пріоритети поєднуються у своєрідний "циліндр" можливостей підприємства, оскільки операції не можуть задовольнити купівельні потреби без проведення науково-дослідних і конструкторських робіт, без зв'язку зі збутому, а також без прямої чи непрямої підтримки фінансового, кадрового й інформаційного менеджменту. Визначивши вимоги до робочих характеристик, виробничий підрозділ фірми використовує усі свої потенційні можливості (а також можливості своїх постачальників) для того, щоб ці вимоги виконати, тобто, іншими словами, стати "переможцем замовлення". Можливості компанії включають технологію, системи і персонал. У кожній з цих трьох областей використовуються такі фундаментальні концепції й інструменти, як інтегрована виробнича система (ІВС), загальне управління якістю (ЗУЯ) і принцип "точно в термін" (ТВТ). Щоб відобразити той факт, що від постачальників можуть відмовитися, якщо вони не пройшли сертифікаційного тестування в сфері управління технологією, системами і персоналом, вони також включені в схему (у "циліндр") операційних можливостей. Крім того, при визначенні операційних можливостей фірмі практично в будь-якому випадку приходиться приймати ще одне важливе рішення: виготовляти чи купувати деталі і комплектуючі. Сьогодні виробники світового класу звичайно ставлять перед собою питання щодо будь-якого елемента виробництва, наприклад: якщо ми не є світовими лідерами, скажемо, у сфері штампування металу, чи потрібно нам узагалі займатися цією справою чи краще укласти контракт із підрядчиком, що буде робити це швидко і якісно? Так, наприклад, у виробництві комп'ютерної техніки більшість виробників одержують усі комплектуючі з зовнішніх джерел, залишаючи за собою лише зборку і тестування готових виробів (останнім часом усе ширше поширюється підхід, коли навіть ці операції виконуються вже в тому місці, де виріб буде встановлено й експлуатуватися, оскільки це забезпечує більш високу якість робіт).

Цілком ймовірно, сама складна проблема, що є перед компаніями, полягає в тому, щоб відмовитися від традиційного підходу. Як правило, у таких випадках як зручну міру швидко впроваджують нові технології і вже існуючі. Зробити це нескладно, і звичайно такі заходи супроводжуються підвищеним ентузіазмом службовців. Однак, незважаючи на те, що використання нових технологій, як правило, гаряче вітається менеджерами й інженерами, що працюють у компанії, воно зовсім необов'язково приводить до створення ключової компетенції, тобто компетенції, що могла б сприяти завоюванню потенційних споживачів. Але , компаніям, що працюють у новому сучасному контексті напруженої глобальної конкуренції, необхідно не тільки нарощувати кількість нових технологій, але і реструктуризувати усю систему освоєння нової продукції таким чином, щоб вона відрізнялася і була б більш ефективною в порівнянні з тими системами, що використовуються будь-якими їх конкурентами.

Розвиток виробничої стратегії

Основні цілі розвитку виробничої стратегії полягають, по-перше, у правильному визначенні (на основі найважливіших пріоритетів, що, як правило, з'ясовуються в результаті проведення маркетингових досліджень) конкретних вимог до операцій і, по-друге, у розробці планів, що гарантують, що операційні можливості (і можливості підприємства) виявляться достатніми для виконання цих вимог. Пріоритети виробляються в такий спосіб.

1. Ринок розбивається на сегменти по групах продукції.

2. Визначаються вимоги до продукції, структура попиту і маржа прибутку для кожної групи.

3. Визначаються критерії "переможців замовлення" і "кваліфікаторів замовлення" у кожній групі.

4. Критерії "переможців замовлення" перетворяться в конкретні вимоги до характеристик операцій.

2.3. Операційна стратегія в сфері послуг

У фірмах, зайнятих обслуговуванням, операційна стратегія, як правило, невіддільна від корпоративної. Для більшості таких підприємств система надання послуг і є бізнес як такий, і, таким чином, будь-яке стратегічне рішення повинне стосуватися операцій. Однак керівники, що займаються операціями, не завжди мають таке ж право голосу, як керівники інших функціональних підрозділів фірми. Так, наприклад, рішення додати новий маршрут чи розширити спектр пропонованих у польоті послуг можуть прийняти фахівці з маркетингу всупереч протесту операційних менеджерів, що можуть вважати такі нововведення недоцільними (така ж ситуація спостерігається й у виробничій сфері).

Для того щоб зосередитися на наданні якоїсь визначеної послуги, сервісні фірми також можуть скористатися концепцією (завод-в-заводі). Наприклад, використовуючи її, лікарня може розбити свою структуру на окремі підрозділи, призначені для обслуговування конкретних груп пацієнтів: кардіологічне, онкологічне, реабілітаційне відділення, відділи кадрів і постачань. Великі універмаги також зазвичай групують товари і послуги в так називані відділи, кожний з яких має своїх цільових покупців, систему замовлення і схему розташування товарів у торговому залі, конкретну структуру товаропотоку і спеціальну стратегію. Кожен такий відділ — відділ обслуговування покупців, відділ чоловічого чи дитячого одягу, господарський відділ — працює в конкретній споживчій ніші зі специфічними запитами, особливо якщо організація обслуговує різноманітних споживачів і ринки з різними потребами. Застосовні в сфері послуг і такі концепції, як "переможці замовлень" і "кваліфікатори замовлень". Для банків, наприклад, "кваліфікаторами замовлень" можуть бути вдале розміщення будинків, зручне розташування кас, автоматів і офісів клерків. "Переможцями замовлення" можуть стати спеціально відведені години для роботи з клієнтами й інші заходи, призначені для завоювання клієнтури.