Оцінка персоналу в сучасному підприємстві

- метод шкали рейтингів поведінкових настанов – заповнення робітником анкети з 6-10 питань-характеристик, та аналіз експертом 5-6 вирішальних ситуацій. Експерт оцінює рівень кваліфікації та доповідає робітнику про його рейтинг, на основі цього складаються прогнози на майбутнє;

- метод комітетів – працівника обговорюють в групі;

- метод незалежних ідей – оцінку працівника людьми, які його раніше не знали, на основі “перехресного опитування”;

- метод інтерв’ю-оцінки – цілеспрямовані співбесіди, в рамках яких перевіряються інтелект, мотивація, темперамент, досвід; в рамках структурованого інтерв’ю задаються питання безпосередньо пов’язані з роботою, в рамках ситуаційного – розглядаються кілька ситуацій, задаються питання щодо можливих дій;

- метод моделювання ситуації – створення штучних але близьких до реальних ситуацій та аналіз поведінки в цих ситуаціях;

- метод групових дискусій – обговорення працівником проблеми разом з 9-15 іншими людьми, дискусія записується, а потім аналізується експертом;

- метод інтерв’ювання. Людині, що проходить випробування, пропонують провести співбесіду з кількома кандидатами та прийняти рішення. Цей метод направлений на оцінку здатності працівника прийняти відповідне рішення.

По підсумках  оцінки проводяться бесіди з робітниками. Робітнику можуть сповістити про  результати оцінювання, дати конкретні рекомендації, як покращити роботу, надати можливість висловити свою точку зору та внести пропозиції.

На основі оцінки приймається рішення про організацію  професійного навчання та підвищення кваліфікації працівника чи його підвищенні.

Планування кар’єри. Кар’єра – це результат усвідомленої позиції та поведінки людини в області трудової діяльності, пов’язаний з посадовим чи професійним ростом. Кар’єру – траєкторію свого руху – людина будує сама, узгоджуючись з особливостями в організаційній реальності та поза її межами і головне – зі своїми власними цілями, бажаннями та установками.

Можна виділити декілька принципових напрямків  руху людини в рамках професії чи організації, котрі ведуть до різних типів кар’єри. Професійна кар’єра – ріст знань, умінь та навичок. Професійна кар’єра може йти по лінії спеціалізації (заглиблення в одній, вибраній на початку професійного шляху, лінії руху) чи транспрофесіоналізації (опанування інших областей людського досвіду, пов’язане з розширенням інструментарію та областей діяльності). Внутрішньо-організаційна кар’єра пов’язана з напрямком руху в організації. Вона може йти по лінії:

• вертикальної кар’єри – посадовий ріст;
• горизонтальної кар’єри – просування всередині організації, наприклад роботі в різних підрозділах одного рівня ієрархії;
• центронапрямленої кар’єри – просування до ядра організації, центру управління, все більше занурення в процеси прийняття рішень.

Зустрічаючись з новим співробітником менеджер по персоналу повинен враховувати  етап кар’єри, котрий він (співробітник) проходить в даний момент. Це може допомогти в уточненні цілі професійної  діяльності, ступеня динамічності і  найголовніше – специфіки індивідуальної мотивації. Стисле описання етапів кар’єри дано в таблиці 4 (стор. 27).

Таблиця 4.

Етапи кар’єри

Етап кар’єри	Віковий період	Стисла характеристика	Особливості мотивації (за Маслоу)
1.  Попередній	До 25 років	Підготовка  до трудової діяльності, вибір області діяльності.	Безпека, соціальне  визнання
2. Становлення	До 30 років	Освоєння роботи, розвиток професійних навичок	Соціальне визнання, незалежність
3. Просування	До 45 років	Професійний розвиток	Соціальне визнання, самореалізація
4. Завершення	Після 55-60 років	Підготовка  до переходу на пенсію, пошук та навчання власної заміни	Утримання соціального  визнання
5. Пенсійний	Після 65 років	Заняття іншими видами діяльності	Пошук самовираження  в новій сфері діяльності

 

Планування  кар’єри – одне з направлень кадрової роботи в організації, орієнтоване на визначення стратегії та етапів розвитку і просування спеціалістів. Це процес співставлення потенційних можливостей та цілей людини з вимогами організації, стратегією та планами її розвитку, котрий виражається в складанні програми професійного та посадового росту.

Перелік професійних  та посадових позицій в організації (і поза нею), котрий фіксує оптимальний  розвиток персоналу для  займання ним певної позиції в організації, являє собою кар’єрограму, формалізоване уявлення про те, який шлях повинен пройти спеціаліст для того, щоб отримати необхідні знання та оволодіти потрібними навичками для ефективної роботи на конкретному місці. Плануванням кар’єри в організації можуть займатися менеджер по персоналу, сам співробітник, його безпосередній керівник (лінійний менеджер).

Просування  службі визначається не тільки власними якостями працівника, але й об’єктивними: кадровий резерв та оцінка результатів  діяльності управлінських кадрів. серед  об’єктивних умов кар’єри можна виділити такі:

- найвища точка кар’єри – найвища посада, що існує в конкретній організації;

- довжина кар’єри, тобто кількість позицій на шляху від першої позиції, котру займає індивідуум в організації, до найвищої точки;

- показник рівня позиції – відношення кількості суб’єктів, що зайняті на наступному ієрархічному рівні, до зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум в даний момент своєї кар’єри;

- показник потенційної мобільності – відношення (в певний визначений період часу) числа вакансій на наступному ієрархічному рівні до числа людей, зайнятих на тому ієрархічному рівні, де знаходиться індивідуум. В залежності від об’єктивних умов внутрішньо-організаційна кар’єра може перспективною чи тупиковою – тобто у співробітника кар’єрна лінія може бути або довга, або дуже коротка. Менеджер персоналу вже при прийомі кандидата повинен спроектувати можливу кар’єру та обсудити її з кандидатом виходячи з індивідуальних особливостей та специфіки мотивації. Одна і та ж кар’єрна лінія для різних співробітників може бути і принадною, і не цікавою, що вагомо відіб’ється на ефективності їх подальшої діяльності.

Досить часто  для більш ефективного просування по службовій драбині потрібна додаткове  навчання кадрів, чи їх перекваліфікація. Такі процеси можуть проходити як безпосередньо всередині організації, так і поза її межами, з відривом від виробництва чи без нього.

 

 

 

 

1.3. Вітчизняний та зарубіжний досвід управління персоналом

Відомо, що левова доля наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

Не дивлячись на велику кількість робіт по теорії організації та управління персоналом, західні експерти вважають, що жодна з них не є універсальною.  Успішний розвиток потягом довгого періоду економіки Японії спонукав вчених та практиків різних країн уважно вивчати механізми та причини, завдяки котрим забезпечується висока ефективність виробництва в цій країні. Аналіз показав, що в центі цієї концепції управління знаходиться людина, котрий є найвищою цінністю для фірми. Виходячи з цієї концепції всі системи управління націлені на пробудження різноманітних вмінь працівників з тим, щоб вони були в максимальній мірі використані в процесі виробництва, в людина прагнула до розквіту фірми в якій працює. Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: „потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи.

Рішення проблем  на Заході раніше у більшості випадків зводилося до вироблення комплексів методик знаходження правильних відповідей на питання, що з’являються  в практиці, не залежно від того правильно вони поставлені чи ні. Японські ж методи вирішення проблем передбачають перш за все пошук причини виникнення та правильне формулювання.

Останнім часом  в США та європейських країнах  з урахуванням Японського досвіду  розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки:

• персонал організації;
• детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації;
• стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації
• довгострокові цілі розвитку фірми.

Стратегічні концепції  управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників  як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Ще на початку 90-их років минулого (ХХ) століття витрати на внутрішньо-організаційну підготовку кадрів складали: „ІВМ” – 270 млн. долл. (5 % витрат на оплату праці); „Дженерал електрик” – 260 млн. долл. (2%), „Ксерокс” – 257 млн. долл. (4 %). Суми наведені без урахування зарплати працівників під час навчання, якщо їх врахувати, то сума стане майже в два рази більшою. Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку. Підрахунки показують, що 1 долл., вкладений в розвиток персоналу, приносить від 3 до 8 долл. прибутку.

 На думку  багатьох іноземних дослідників  головними моментами в роботі  з персоналом повинні бути:

• ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями)
• інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.

Все більшої  значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу. Так в Україні на одного співробітника кадрової служби припадає 40-90 чоловік, в Німеччині – 130-150, у Франції – 130 в США – 100, в Японії –  40 чоловік.

В промисловості  України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті  нормуванням та оплатою праці, в  той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата в США затрачується  до 16-18 людино-годин, в Японії – до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 %.

Зараз в Україні  немає широкого застосування досвіду  іноземних держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах. 

 

 

РОЗДІЛ 2. Аналіз стану управління персоналом на прикладі туристичної фірми "Світ"

2.1. Загальна  характеристика підприємства "Світ"

Свою діяльність туристична фірма “Світ” здійснює на підставі ліцензії за № 002763 від 5 червня 1998 року. Ліцензія видана на виконання  діяльності з організації прийому  та обслуговування іноземних туристів в Україні; організації прийому та обслуговування вітчизняних туристів в Україні; організації туристичних поїздок за межі України; екскурсійну діяльність.

По змісту діяльності фірму „Світ” можна віднести до туроператорів.

Туроператор займається розробкою туристичних маршрутів і комплектацією турів; забезпечує їх функціонування, організовує рекламу, розраховує в відповідності з діючими нормативами і впроваджує в встановленому порядку ціни на тури по цих маршрутах, займається продажем турів турагентам для випуску і реалізації путівок по своїх ліцензіях.

Фірма „Світ” в основному займається внутрішнім та іноземним туризмом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Аналіз  кадрового потенціалу туристичної  фірми

Група ― це дві  або більше осіб, які поділяють  мету або кілька спеціальних завдань, керуються нормативною системою поведінки та взаємин, взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб.