Оцінка персоналу в сучасному підприємстві

Делегування, тобто  передача певних завдань та відповідальність за їх виконання на нижчий рівень. За таких умов роботи керівництво має можливість присвятити більше часу власне управлінню, але делегується відповідальність лише за виконання певної роботи, а відповідальність за управління й надалі лежить на керівникові. Для більш ефективного здійснення методу делегування повноважень система повинна мати високий степінь гнучкості, що дає можливість швидкого реагування на зміни.

Концепція мотивації  є чи не найголовнішою серед усіх інших і має досить складну  підструктуру. Вмотивовані робітники, котрі мають можливість самореалізації та відчувають важливість свого вкладу у діяльність всієї організації, є найбільш продуктивними для виконання будь-якої роботи. Мотивація передбачає цілу систему стимулів: грошові заохочення, надійна соціальна політика, обладнання робочих місць і т.д. Більш детально про систему мотивації персоналу мова йтиметься трохи нижче.

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Структура системи управління персоналом.

Сутність будь якої діяльності може бути охарактеризована конкретним переліком робіт, що її складають, чи її основними елементами. Змістову структуру управління персоналом можна відобразити таким чином:

• визначення потреби в персоналі з урахуванням стратегії розвитку підприємства, обсягу виробництва продукції, послуг;
• формування чисельного та якісного складу персоналу (система комплектування та розстановка);
• кадрова політика (взаємозв’язок із зовнішнім та внутрішнім ринком праці, вивільнення, перерозподіл та перепідготовка кадрів);
• система загальної та професійної підготовки кадрів;
• адаптація працівників на підприємстві;
• оплата та стимулювання праці, система матеріальної та моральної зацікавленості;
• оцінка діяльності та атестація кадрів, орієнтація її на заохочення та просування працівників за результатами праці та цінності працівника для підприємства;
• система розвитку кадрів (підготовка та перепідготовка, підвищення гнучкості у використанні на виробництві, забезпечення професійно-кваліфікаційного росту через планування трудової кар’єри;
• між особистісні відносини між працівниками, між працівниками, адміністрацією та суспільними організаціями;
• діяльність багатофункціональної кардової служби як органу, відповідального за забезпечення підприємства робочою силою та за надійну соціальну захищеність працівника.

Зрозуміло, що планування потреби в персоналі – частина загального процесу планування в організації. В кінцевому результаті успішне кадрове планування базується на знанні відповідей на наступні питання:

• скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де потребується;
• яким чином можна залучити потрібний та скоротити чи оптимізувати використання зайвого персоналу;
• як краще використати персонал у відповідності з його здібностями, вміннями та внутрішньою мотивацією;
• яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;
• яких витрат потребують заплановані заходи.

Оцінка потреби  організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. визначити  необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний  склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

Розрахунок  чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи  перспективним.

Поточна потреба  в персоналі. Загальна потреба підприємства в персоналі визначається як сума А = Ч + ДП, де Ч – базова потреба в персоналі, котра визначається обсягом виробництва, ДП – додаткова потреба в кадрах. Базова потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається за формулою: Ч = ОВ/В, де ОВ – обсяг виробництва, В – виробітка на одного працівника. Більш конкретні розрахунки здійснюються окремо по таким категоріям: робітники-операційники, робітники-погодинники, учні, обслуговуючий персонал, управлінський персонал. Додаткова потреба в кадрах (ДП) – це різниця між загальною потребою та наявністю персоналу на початок розрахункового періоду. При розрахунку додаткової потреби враховується розвиток підприємства. ДП = Апл – Аб, де Апл та Аб – загальна потреба в спеціалістах в запланований та розрахунковий періоди.

Довгострокова потреба в спеціалістах. Ці розрахунки здійснюються лише за умов планування на період більше трьох років. А = Чр*Кн , де Чр – середньоспискова чисельність працюючих, а Кн – нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Якісна оцінка в потребі персоналу – спроба відповісти на питання „кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.

При нестачі  персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності  праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.

Внутрішні джерела  – це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом у всіх крупних фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення кожного керівника, його можливі переміщення та степінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.

Внутрішній  конкурс. служба персоналу може розіслати  у всі підрозділи інформацію про  відкриті вакансії, оповістити про  це працюючих. Внутрішнє джерело набору використовують в трьох випадках:

• при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;
• при перерозподілі персоналу;
• при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.

Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати  і суміщення професій самими працівниками фірми.

Ротація, тобто  переміщення керівників, можливі  наступні варіанти:

• підвищення (чи пониження) посади з розширеним (чи зменшенням) кола посадових обов’язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (пониженням) рівня діяльності;
• підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику більш важких задач, без підвищення посади, але із збільшенням заробітної плати;
• зміна кола задач та обов’язків, що не обумовлена підвищенням кваліфікації, але така, що супроводжується підвищенням посади та збільшенням заробітної плати (ротація).

До зовнішніх  джерел можна віднести ту невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих в ній на даний момент. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук через засоби масової інформації.

Деякі переваги та недоліки використання різноманітних  джерел набору персоналу показано в таблиці 1.

Таблиця 1.

Переваги й  недоліки різних джерел набору персоналу.

Джерела	Переваги	Недоліки
Внутрішні	Можливості  самореалізації всередині організації сприймаються як заохочення успішної діяльності. Для організації продовжується робота з працівниками, що вже відомі, а також скорочуються фінансові затрати на підбір персоналу	Можливий ризик  ускладнень особистих взаємовідносин між співробітниками, може з’явитися так звана „сімейність”.
Зовнішні	Можливість  вибору з великої кількості кандидатів. нові люди – нові методи й прийоми  роботи.	Адаптація нового співробітника , можливе погіршення морально-психологічного клімату серед  давно працюючих.

Адаптація персоналу – це пристосування нового робітника до змісту та вимог праці, соціальної сфери. Після зарахування в організацію співробітника призначають на вакантне місце. Першим кроком в адаптації буде введення на посаду, що являє собою сукупність процедур, які мають за мету прискорити освоєння новим працівником роботи, скоротити період адаптації працівника в колективі, допомогти налагодити контакт із співробітниками.

Розрізняють професійну адаптацію (активне освоєння її тонкощів, специфіки, необхідних навичок професії, засобів прийняття рішення для початку у стандартних ситуаціях); психофізіологічну адаптацію до умов праці, режиму роботи та відпочинку; соціально-психологічну адаптацію – адаптацію до колективу, керівництва та колег.

Також виділяють  первинну та вторинну адаптацію. Первинна адаптація – пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності (це, насамперед, випускники навчальних закладів). Вторинна адаптація – пристосування працівників, які вже мають цей досвід (як правило, це ті працівники, котрі міняють об’єкт діяльності та професійну роль, наприклад при підвищенні у рангу). Детальніший опис видів адаптації та факторів, що впливають на неї можна побачити на схемі 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 1.

Види адаптації  та фактори, що на неї впливають.

В и д и     а д а п т а ц і ї			Вироб-нича адапта-ція		Професійна		Ф а к т о р и   в п л и в у		Характер та зміст праці в конкретній професії
					Психофізіологіч-на				Рівень організації  та умов праці
					Соціально-психологічна				Норми взаємовідносин в колективі
					Організаційно-адміністративна				Система організації  праці
					Економічна				Організаційна структура організації
					Сантірано-гігієнічна				Професійна  структура колективу
									Розміри зарплати
									Стан виробничої та технічної дисципліни
									Ступінь готовності працівника до трудового процесу
									Правила трудового  розпорядку
			Не- вироб-нича адапта-ція
					Адаптація до побутових  умов				Засоби надання  та можливості отримання житла, місця  у дитячому садку
					Адаптація до невиробничого  спілкування з колегами				Форми спілкування  у неробочий час
					Адаптація в  період відпочинку				Наявність баз відпочинку, поліклініки, спортивно-культурних закладів, тощо

 

 

Мотивація праці. Для того, щоб всі задачі, поставлені перед організацією, було досягнено, недостатньо тільки набору кваліфікованих кадрів. необхідно так організувати працю, щоб кожний робітник прикладав максимум зусиль для виконання поставлених задач, не зважаючи на свої особисті проблеми. Мотивація – це процес спонукання себе та інших до діяльності для досягнення особистих цілей та цілей організації. Сучасні теорії мотивації праці основані на двох основних поняттях: потреби (первинні та вторинні) і винагорода (внутрішня та зовнішня).

 Структура потреб кожної людини визначається його місцем в соціальній ієрархії та раніше здобутим досвідом. Широкий діапазон мінливості цих двох показників створює першу проблему мотивації через потреби. Друга проблема полягає в тому, що задоволення однієї і тієї ж потреби у двох людей може потребувати абсолютно різних дій. Наприклад, потреба у довірі з боку керівника в одного працівника може задовольнятися отриманням складної роботи, а в іншого – наданням вільного режиму роботи. Третьою проблемою мотивації через потреби  є існування самої організації, де взаємозалежність робіт, нестача інформації про роботу кожного, зміни службових обов’язків значно ускладнюють процес мотивації.

Мотивацію можна умовно розділити  на матеріальну (традиційну) та нематеріальну (нетрадиційну).

Система оплати праці має  створювати у людей почуття захищеності  та впевненості, включати дієві засоби стимулювання та забезпечувати процес  відтворення затраченої енергії. Структура  заробітної плати – це базові ставки (за виконання посадових обов’язків та за вислугу років), преміальні виплати та соціальні програми.

Базова ставка. Вважається, що базова оплата має бути достатньою, щоб залучити працівників потрібної  кваліфікації та підготовки. Вона не повинна  перевищувати 70 - 90 % загального доходу, котрий отримує працівник. Збільшення розміру базової заробітної праці повинно проходити у строгій відповідності з підвищенням продуктивності праці. Розмір базової ставки має бути пов’язаний з рівнем відповідальності працівника та його ефективністю.

Додаткові виплати компанія може надавати виходячи з цілей, що закладаються в програму стимулювання праці.

Стимулювання інновацій  проходить на інноваційно орієнтованих компаніях, де необхідне творче мислення. Так в компанії ІВМ, якщо раціоналізаторська пропозиція приймається, то її автор отримує 25% загальної суми економії на протязі двох років після її введення.

Оплата за  кваліфікацію (ОЗК), тобто платять  не тільки за те, що робить працівник, у  за те, що він знає, тобто не праця, а ріст кваліфікації і в першу  чергу кількість освоєних спеціальностей. в цілому „оплата за кваліфікацію” означає, що при освоєнні кожної нової спеціальності виконавець отримує надбавку до заробітної плати, при цьому отримані знання мають в тій чи іншій мірі застосовуватися  в роботі. в цілому система ОК вважається ефективною та перспективною, не дивлячись на ряд відносно негативних наслідків. Збільшення витрат на оплату праці в значній супіні компенсується ростом гнучкості використання робочої сили та її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст невиробничих витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. При цьому робітник краще розуміє та оцінює свій вклад  в результативність виробничого процесу, підвищується ступінь відповідальності, що беззаперечно відбивається на рості його мотивації та задоволення працею.