Оценка возможностей и перспектив теплоэнергетического подразделения

Маркетинговые:

- За счет качества и сроков выполняемых работ, а также возможности кредитования клиентов - завоевание лидирующих позиций и хорошей репутации в отрасли малой теплоэнергетики.

Финансовые:

- За счет выполнения работ  по техническому обслуживанию  приборов учета тепловой энергии  обеспечить минимальную ежемесячную  маржинальную прибыль в размере  – 1 770 000 (из расчета обслуживания 1000 узлов учета).

- Установление надежных кредитных  линий с банками.

 

Организационные:

- Разработка и внедрение корпоративной  культуры организации;

- Разработка мотивационной политики  для персонала компании ООО  «АНТ-Информ» Санкт-Петербург. 

3.4.   Выбор Стратегии

 

Матрица М.Портера 

 

Матрица М.Портера – матричный  инструмент на основании которого компания принимает решение относительно своего конкурентного преимущества и сферы конкуренции.

 

Таблица №6 Матрица М.Портера 

		КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
		Низкие издержки	Дифференциация
СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ	Широкий рынок	1. Лидерство по издержкам	2. Дифференциация
	Узкий рынок	3А. Фокусирование на издержках	3B. Фокусирование на дифференциации

 

1. Лидерство по издержкам – товары стандартны (для потребителя неразличимы), предприятие предлагает товар всем потенциальным покупателям на рынке по цене, более низкой, чем у конкурентов.
2. Дифференциация – предприятие работает на нескольких сегментах рынка, на каждом из них предлагая товар, удовлетворяющий специфические потребности потребителей конкретного сегмента. Для каждого из этих товаров какому-то из качеств товара или предприятия придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от товаров конкурентов.
3. Фокусирование (концентрация) - ориентация на один сегмент рынка, предлагая товар, удовлетворяющий специфические потребности потребителей именно этого сегмента. [3].

 

  Конкурентное преимущество - В нашем случае компании АНТ - Информ будет весьма сложно добиться лидерства именно в издержках, в связи с отсутствием собственного производства. Однако есть возможность улучшать контроль качества выполняемых работ, принимая на работу специалистов с большим опытом работы и возможность предоставления кредитов клиентам.

Сфера конкуренции – сфера деятельности компании (монтаж и обслуживание приборов учета тепловой энергии) является достаточно узкой.

Получается, что наша компания находится  на пересечении узкого рынка и  дифференциации, следовательно, наша стратегия  это фокусирование на дифференциации, что означает ориентацию на одном сегменте рынка (в нашем случае это рынок малой теплоэнергетики), предлагая выполнение работ, удовлетворяющих специфические потребности потребителей (установка и обслуживание узлов учета тепловой энергии) именно этого сегмента

 

Матрица «продукт-рынок» И. Ансофа

 

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка [2].

 

Таблица №7  Матрицы «продукт-рынок» И. Ансофа

		Продукт
		Существующий	Новый
Рынок	Существующий	Ничего не менять Выход Консолидация Вторжение на рынок	Развитие продукта
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация Связанная Несвязанная

 

 

         Согласно  Матрице «продукт-рынок» компания  АНТ – Информ оказывается на  пересечении существующего рынка  с существующим продуктом. Коренных изменений в нашем случае предпринимать не нужно (позиция – ничего не менять), так как компания уже представлена на данном рынке, однако компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке

 

При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется провести рационализацию производства и сбыта (т.е. провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке). Снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем  привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможности использования товара;

• увеличение доли рынка за счет привлечения  покупателей фирм-конкурентов посредством  активных маркетинговых мероприятии  развития сбытовой сети, использования  стимулирующих мероприятии гибкой ценовой политики, развития сервисных  услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

Матрица МакКинси

Эта матрица была разработана консультационной группой МакКинси совместно с  корпорацией General Electric. Как и в  матрице BCG, каждый вид хозяйственной  деятельности оценивается по двум направлениям:

– привлекательность отрасли;

– конкурентное положение предприятия.

Матрица МакКинси разделена на 9 клеток. Наиболее характерные положения  находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся  в трех из них, характеризуются как победители, в трех других – проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке – «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее [11].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица №8. Матрица МакКинси

 

Привлекательность отрасли	Высокая	Победитель (инвестирование   и рост)	Победитель (инвестирование   и рост)	Вопросительный знак (избирательное финансирование)
	Средняя	Победитель (инвестирование и рост)	Среднее предприятие (избирательное финансирование)	Проигравший (сбор урожая,   уход с рынка)
	Низкая	Производитель прибыли	Проигравший (сбор урожая,   уход с рынка)	Проигравший (сбор урожая,   уход с рынка)
		Сильная	Средняя	Слабая
		Конкурентная позиция

3.5. Выбор  стратегии

 

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям

 

На основании сформулированных стратегических целей и анализа конкурентного преимущества и сферы конкуренции попробуем сформулировать стратегии компании:  

1. Базовая стратегия нашей компании  - рост

         Стратегия  концентрированного роста – стратегия  усиления позиций на рынке.

Стратегия роста закладывается  в стратегических целях организации  и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции  или оказания услуг. При данной стратегии  фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данный тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами [1].

 

2. Функциональные стратегии  (по видам деятельности)

 

Ресурсная стратегия - определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

 

Маркетинговая стратегия — определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

 

Финансовая стратегия  — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Организационная стратегия – решения по организации работы сотрудников, разработка корпоративной политики.

Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех [11].

4. Обоснование избранной стратегии

 

1. Соответствие стратегий целям:

 

Ресурсная стратегия - определяет, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, а также пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристик. Данная стратегия соответствует Производственным и маркетинговым целям нашей компании, которые предусматривают:

- Поиск и заключение взаимовыгодных  контрактов с несколькими поставщиками  комплектующих материалов, получение  скидок и бонусов с учетом  большого объема закупок а  также выполнение работ высокого  качества в кротчайшие сроки. 

2. Финансовая стратегия — определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики. Данная стратегия соответствует поставленным финансовым целям компании, в частности она направлена на получение стабильного ежемесячного дохода, для покрытия постоянных издержек компании и привлечению заемных средств для кредитования Заказчиков.

3. Организационная стратегия – решения по организации работы сотрудников, разработка корпоративной политики. Стратегия соответствует организационным целям компании направленным на разработку и внедрение корпоративной культуры организации, разработку системы мотивации сотрудников.

4. Маркетинговая стратегия — направленная на поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение компании  обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост. Маркетинговые цели компании направлены на завоевание высоких позиций на рынке путем качественных работ, выполняемых в короткие сроки, а также предоставления кредитов Заказчикам.

 

Все перечисленные стратегии, в  свою очередь, соответствуют базовой  стратегии компании, направленной на рост и усиление позиций на рынке.

 

 

2. Внешняя сбалансированность

Внешняя сбалансированность стратегии  обусловлена учетом интересов следующих  трех групп:

1) Государство 

- Обеспечение своевременного поступления  налогов

2) Потребители

- Качество и сроки выполняемых  работ; 

- Наличие гарантийных обязательств;

- Приемлемая стоимость и способы  оплаты.

3) Поставщики 

- Своевременное поступление оплат; 

- Максимальные объемы заказов. 

4) Инвесторы

- Срок окупаемости вложений;

- Получение прибыли.

   3. Внутренняя сбалансированность

       Внутренняя сбалансированность  стратегии обусловлена учетом  интересов следующих групп: