Оценка возможностей и перспектив теплоэнергетического подразделения

 

Расчет заработной платы сотрудников  из расчета на один узел учета тепловой энергии:

 

1. Сварочные работы –  20 000
2. Налоги с ЗП + отчисления с ЗП - 9000
3. Пуско-наладка приборов – 10000 руб.
4. Налоги с ЗП+ отчисления с ЗП – 4500

 

Итого стоимость работ: 43 500,00 руб.

 

Итого затраты на 1 узел учета: 136100 + 43500 = 179 600 руб.

 

Маржинальная прибыль  исходя из средней стоимости узла учета:

260 000 – 179 600 = 80 400 руб.

 

Если предположить, что компания АНТ-Информ в ближайшем году сможет реализовать собственными силами тот же объем работ что и силами субподрядчиков в прошлом году (1000 узлов учета тепловой энергии), то маржинальная прибыль компании может составить – 80 400 000,00 руб

 

Что касается маржинальной прибыли от обслуживания узлов учета (которое включает в себя: регулировку  приборов учета, тестирование, анализ возможных сбоев в системе  и т.д.), то средняя ежемесячная  стоимость обслуживания одного узла – 2500,00 руб/ мес.

  Средняя стоимость оплаты труда за обслуживание – 500 руб.

            Налоги и отчисления составят  ориентировочно – 230 рублей

Маржинальная прибыль: 2500 – 500 - 230 = 1 770 руб.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стратегия предприятия

К основным этапам стратегического управления относится:

1. Определение сферы деятельности  и разработка миссии организации.

2. Анализ внешней и внутренней  среды предприятия.

3. Разработка долговременных и  краткосрочных целей деятельности  организации.

4. Разработка стратегии достижения целей деятельности.

5. Реализация стратегии организации.

6. Оценка эффективности стратегии  по результатам деятельности  организации и введение корректирующих  воздействий.

 

Схема №1. Основные этапы стратегического управления

3.1. Миссия  организации

 

Миссия является это - философия  и предназначение, смысл существования  организации, в котором проявляется  отличие данной организации от ей подобных.

Формулировка миссии должна включать следующие аспекты: рыночный (продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки), социальный (учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре), частный (успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев), качественный (стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды).

Миссия ООО «АНТ-Информ»  г. Санкт-Петербург: Мы – команда высококлассных специалистов, осуществляющих внедрение энергоэффективных технологий в области малой теплоэнергетики. Результат нашей работы – экономия в каждом доме!!!!

3.2. Анализ  внешней и внутренней среды  организации 

 

Данный раздел рекомендуется начать с перечисления всех реальных и потенциальных  конкурентов (особенно прямых, работающих на тот же целевой рынок), а далее определить сильные и слабые стороны конкурентов.

Конкурентов нашей компании мы сразу  занесем в таблице, разделив по принципу объема выполняемых работ.

Таблица №2. Классификация  основных конкурентов

1. Объем строительства  УУТЭ до 500 единиц в год	2. Объем строительства УУТЭ более 500 единиц в год
1. ТеплоЭнергоКомплекс 2. Сити-Сервис 3. ЭнергоСервис 4. СВК Энергия 5. Теплоэнергопроф 6. ХК Энергия 7. УК Сибисс	1. Теплоком 2. Взлет 3. Термо

 

ООО «АНТ – Информ» планирует  вхождение в группу №2 с объемом  строительства более 500 единиц в год.

Чтобы оценить конкурентоспособность  фирмы целесообразно провести сравнительный  анализ по основным  образующим факторам относительно основных конкурентов.

 

Основные конкуренты в отрасли 

1. Холдинг «Теплоком» - одно из крупнейших российских производственно-сбытовых объединений приборостроительной отрасли, работающих в сфере энергосбережения. Компании Холдинга разрабатывают, производят оборудование для учета энергоресурсов и энергосбережения, а также реализуют на этой базе технические решения и комплексные энергосберегающие программы на уровне городов и региональных муниципальных образований. Ежегодный выпуск продукции составляет 250 000 единиц оборудования. Доля Холдинга на отечественном рынке учета энергоресурсов составляет более 30%.

Оборудование производства компаний Холдинга применяется в теплоэнергетике, жилищно-коммунальном хозяйстве, промышленности, на объектах социальной сферы и в  других областях. В настоящее время  «Теплоком» предоставляет потребителям полную гамму приборов, необходимых для учета тепловой энергии и газа, а также автоматизации процессов производства, распределения и потребления тепла

В состав крупнейшего производителя  приборов учета Холдинга Теплоком входят 6 компаний, взаимодействие которых  позволяет избавить потребителя от массы проблем, связанных с организацией установки приборов учета и их обслуживанием.

2. Взлет  - группа компаний федерального масштаба, которая специализируется в области производства и внедрения приборов учета расхода жидкостей, газа и тепловой энергии. Годовой объем выпуска составляет 160 000 приборов. Мы разрабатываем инновационные системы, предлагаем профессиональные решения и оказываем полный комплекс услуг. В состав группы входит: современное производство приборов учета, научно-исследовательский и конструкторский центры, предприятия по оказанию услуг в области автоматизации систем управления, компания по привлечению финансирования для реализации проектов.

3. Термо - Компания ТЕРМО имеет более чем 15-летний опыт услуг в сфере энергосбережения. Индивидуальный подход как к небольшим заказам, так и к крупным контрактам – вот залог успеха ООО «ТЕРМО». Только в 2008-2009 гг. специалисты компании успешно спроектировали, смонтировали и ввели в эксплуатацию более 600 АИТП с УУТЭ в Санкт-Петербурге. Комплексная реализация программ энергосбережения для заказчика всегда оказывается более выгодной, поскольку позволяет сократить время реализации без потери качества, с оптимальной ценой и точными сроками, обеспечивая выполнение поставленной задачи. Единая ответственность исполнителя перед заказчиком экономит столь ценное для него время и силы. Обращаясь в нашу компанию, вы будете уверены в современности и надежности оборудования, качестве и своевременности услуг на каждом этапе выполнения работ.

Подобная процедура  является важным элементом конкурирующего маркетинга. Проведем анализ конкурентоспособности  на выбранном нами сегменте рынка

Для этого было проведено изучение рынка малой теплоэнергетики. В  ходе изучения были выбраны основные факторы конкурентоспособности. После того, как необходимое количество факторов конкурентоспособности было выбрано, произведем сравнение с нашей компании с конкурирующими компаниями работающими на интересующем нас рынке. Представленная информации основана на данных, предоставленных специалистами, работающими в данной области. Все данные по сравнению заносим в таблицу.

 

Таб. №3 Выявление сильных  и слабых сторон организации по сравнению  с конкурентами

 

 

Характеристика конкурентоспособности	Вес категории	Вес фактора	Оценки параметров
			АНТ - Информ	конкуренты
				Теплоком	Темро	Взлет
Маркетинг	25 %
1. Имидж		25%	10	9	4	6
2. Качество работ		30%	8	8	6	7
3. Эффективность контактов  с клиентами		20%	9	9	3	6
4. Возможность дальнейшего  обслуживания		10%	8	6	2	6
5. Сроки выполнения		15%	7	8	5	7
			42	40	20	32
Финансы	25 %
1. Возможность доп.  финансирования		20%	9	8	3	5
2. Возможность кредитования  клиентов		50%	9	5	0	3
3. Текущая задолженность		30%	7	8	3	6
			25	21	6	14
Производство	25 %
1. Наличие собственного производства комплектующих		20%	0	10	0	8
2. Технические навыки  персонала		30%	7	8	5	7
3. Уровень издержек		50%	5	9	5	7
			12	27	10	22
Организационные  возможности	25 %
1. Наличие предпринимательских  способностей		25%	9	8	6	7
2. Умение адаптироваться		30%	8	7	5	8
3. Мотивация сотрудников		10%	8	7	5	6
4. Условия труда		20%	9	9	5	5
5. Потенциал сотрудников		15%	8	6	5	6
			42	37	26	32
Итог			121	125	62	100

 

С учетом веса каждого из факторов получаем взвешенные значения показателей:

 

 

 

 

 

 

Таблица №4 Взвешенные показатели конкурентных преимуществ компаний

 

	Критерии	АНТ-Информ	Теплоком	Темро	Взлет
маркетинг	1. Имидж	2,5	2,25	1	1,5
	2. Качество работ	2,4	2,4	1,8	2,1
	3. Эффективность контактов  с клиентами	1,8	1,8	0,6	1,2
	4. Возможность дальнейшего обслуживания	0,8	0,6	0,2	0,6
	5. Сроки выполнения	1,05	1,2	0,75	1,05
		8,55	8,25	4,35	6,45
финансы	1. Возможность доп.  финансирования	1,8	1,6	0,6	1
	2. Возможность кредитования  клиентов	4,5	2,5	0	1,5
	3. Текущая задолженность	2,1	2,4	0,9	1,8
		8,4	6,5	1,5	4,3
производство	1. Наличие собственного  производства комплектующих	0	2	0	1,6
	2. Технические навыки  персонала	2,1	2,4	1,5	2,1
	3. Уровень издержек	2,5	4,5	2,5	3,5
		4,6	8,9	4	7,2
Организационные возможности	1. Наличие предпринимательских способностей	2,25	2	1,5	1,75
	2. Умение адаптироваться	2,4	2,1	1,5	2,4
	3. Мотивация сотрудников	0,8	0,7	0,5	0,6
	4. Условия труда	1,8	1,8	1	1
	5. Потенциал сотрудников	1,2	0,9	0,75	0,9
		8,45	7,5	5,25	6,65

 

Исходя из взвешенных показателей наиболее сильными по сравнению с конкурентами сторонами нашей организации являются: финансы и организационные возможности. Это объясняется тем, что компания достаточно давно представлена на рынке имеет стабильный доход и возможность финансировать новые направления деятельности.

Наиболее слабой стороной является производство, так как компания не имеет собственных производственных мощностей, и как следствие существует зависимость от поставщиков комплектующих.

 

Таблица №5  SWOT-анализ

	Возможности 1) Благоприятная экономическая ситуация 2)Ускорение темпов роста рынка 3) Поддержка со стороны правительства  (законодательная база)	Угрозы 1) Усиление конкуренции 2) Задержки товара со стороны  поставщиков
Сильные стороны 1) Финансовая (возможность кредитования, дополнительного финансирования) 2) Организационные возможности 3) Наличие необходимых связей  в деловых кругах	1. Активное участие в конкурсах  на выполнение СМР. 2. Обеспечение максимального качества  выполняемых работ при минимальных  сроках 3. Завоевание местного рынка 4. Разработка и реализация качественной маркетинговой политики.	1. Усиление конкурентных преимуществ  за счет предоставления кредитования  клиентам. 2. Увеличение срока гарантийных  обязательств. 3. Увеличение объема оказываемых услуг для потенциальных клиентов.
Слабые стороны 1) Отсутствие производства 2) Существенные издержки т.к.  компания только выходит на  рынок	1. Получение скидок от поставщиков  за счет большого объема закупок.	1. Заключение долгосрочных контрактов  с несколькими поставщиками (для подстраховки).

3.3. Постановка  стратегических целей.

 

Исходя из данных полученных в результате проведенного SWOT анализа можно сформулировать основные стратегические цели нашей  организации:

Производственные цели:

- Поиск и заключение взаимовыгодных контрактов с несколькими поставщиками комплектующих материалов. Получение скидок и бонусов с учетом большого объема закупок.

- Обеспечить строительство собственными  силами компании не менее 2000 приборов учета тепловой энергии,  с последующим принятием на техническое обслуживание.