Оценка трудовой деятельности персонала организации

Шкалы оценки, в которых  даются описательные характеристики образцов поведения, соответствующих каждому  пункту шкалы, могут иметь ряд  преимуществ перед простыми шкалами.

 Эти шкалы разрабатываются  при активном участии руководителей  и специалистов, которые будут  участвовать в проведении оценки. Это увеличивает вероятность  того, что этот метод будет  принят.

 Поведенческие характеристики, соответствующие тем или иным  показателям эффективности, определяются  на основании каждодневного наблюдения  за работой и поведением исполнителей.

Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом серьезных проблем.

 Один из основных  недостатков использования таких  шкал заключается в том, что  для их разработки требуется  много времени и высокая заинтересованность   исполнителей   (разработчиков,   экспертов   и руководителей,  производящих оценку).

 Для разных категорий  работников надо разрабатывать  свои шкалы.

 Разные люди, производящие  оценку, в зависимости от образования,  имеющегося опыта и личностных особенностей, могут по-разному понимать содержание оценочных шкал.

 Серьезной проблемой  является выбор оцениваемых сторон  рабочего поведения. В оценочную  форму часто включают такие  характеристики (образцы трудового  поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо  связаны с содержанием профессиональной  деятельности оцениваемых работников.

 При использовании  оценочных шкал свой негативный  вклад могут вносить и распространенные  психологические ошибки, возникающие  в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции,  снисходительности  и  строгости.   Подробнее  эти  ошибки  будут рассмотрены ниже.

В работе руководителя особое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность  производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным  стандартом или нормативом. Такое  сравнение можно произвести, используя  методы ранжирования. Эти методы характеризуются  тем, что они:

 просты в использовании;

 позволяют разделить  хороших и плохих работников;

дают достаточно информации для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнения, повышение  или понижение в должности  и др.).

Существует несколько  разновидностей ранжирования:

  прямое ранжирование;

  чередующееся ранжирование;

   парное сравнение.

Прямое ранжирование требует  от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств  и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Прямое ранжирование можно  использовать и в том случае, когда  работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей  осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены  в таблицу. В табл. 1.3 дается пример такого многофакторного ранжирования.

Сумма рангов по используемым показателям определяет "ценность" данного работника для организации. Рассмотрим  метод чередующего  ранжирования на конкретном примере.

Таблица 1.3

Пример прямого  ранжирования по нескольким показателям

Ф.И.О. работника	Оцениваемые показатели				∑
	Дисциплина	Ответственность	Самостоятельность	Производительность
Титова Е.А	5	4	5	3	17
Берг Э.П	4	3	4	4	15
Ульянова К.А	3	2	3	1	9
Неупокоева Е.Р	2	1	2	2	7
Кузякина А.С	1	5	2	5	13

 

Допустим, руководителю необходимо оценить подчиненных по интегральному  критерию - ценность работника для  организации (подразделения). Фамилии  работников, которые должны быть проранжированы, перечисляются с левой стороны  листа. Руководитель должен выбрать  самого ценного работника из списка, зачеркнуть его фамилию с левой  стороны и написать ее первой по порядку с правой стороны листа. Затем надо выбрать наименее ценного  работника, зачеркнуть его фамилию  и написать ее последней с правой стороны. Этот процесс повторяется затем для всего списка. Для оценки работников с использованием чередующегося ранжирования может также применяться любой другой критерий: способность к наставничеству, производительность, качество работы и др. Метод парных сравнений также лучше всего проиллюстрировать на примере. Предположим, что оценивающему надо оценить шесть работников. Фамилии этих работников перечислены с левой стороны листа. Затем оценивающий сравнивает первого работника со вторым по определенному критерию эффективности труда.

Если оценивающий считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, то он ставит знак «+» против имени  первого работника. Потом первый работник сравнивается с третьим, четвертым, пятым и шестым по тому же самому критерию эффективности. Знак «+» ставится против имени того работника, который имеет более высокую производительность труда или делает больше работы в каждой из сравниваемых пар. Процесс повторяется до тех пор, пока каждого работника не сравнят с каждым по всем избранным критериям. Тот работник, который набрал самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Для проведения парных сравнений  удобно использовать специально подготовленные матрицы (табл.1.4).

Основной недостаток метода парных сравнений заключается в  том, что он становится очень громоздким, когда оценивается большое количество работников. Количество сравнений можно  определить по формуле:

Количество сравнений = N (N - 1)/2, где N - число работников.

Так, для 10 работников надо произвести 45 сравнений, а оценки по этому методу 15 - уже 105 сравнений.

Таблица 1.4

Матрица парных сравнений

№ п/п	Фамилия работника	1	2	3	4	5	6	∑
1	Титова Е.А		+	+	(	+		3
2	Берг Э.П			+			+	2
3	Ульянова К.А					+		1
4	Неупокоева Е.Р	+	+	+		+	+	5
5	Кузякина А.С							0

 

Например, при оценке подчиненных  можно исходить из того, что в  соответствии с законом нормального  распределения 10% персонала имеют  высший уровень производительности, 20% - производительность выше среднего, 40% - средний уровень, 20% - ниже среднего и 10% - низший уровень производительности. Таким образом, в группе из 20 человек  при использовании метода заданного  распределения оценивающему нужно  будет двух работников оценить как  отличных, четырех - как хороших, восемь работников - как имеющих средний  уровень производительности, четырех - ниже среднего и двух человек - как имеющих очень низкие показатели производительности. Заданное распределение используют для того, чтобы исключить такие ошибки оценки, как ошибка центральной тенденции и ошибка снисходительности.

При оценке по методу заданного  распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры  распределения и вписать в  соответствующие клетки таблицы  фамилии сотрудников, соответствующих  по его мнению, заданным параметрам (см. табл. 1.5).

Не следует забывать, что  метод заданного распределения  сам по себе может стать источником ошибок при оценке. Так, если все  работники подразделения хорошо справляются со своей работой, то требование разделить работников на «хороших» и «плохих» будет явно несправедливым и надуманным, что  неизбежно вызовет сопротивление  как со стороны тех, кто производит оценку, так и со стороны оцениваемых. Для многих руководителей оценка рабочих показателей и трудового поведения подчиненных с использованием методов ранжирования связана с определенными трудностями.

Таблица 1.5

Пример  использования метода заданного  распределения

Характеристика распределения	Заданное распределение	Фамилии сотрудников
Выдающиеся результаты	5%
Высокие результаты	10%
Средние результаты	70%
Результаты ниже среднего	10%
Неприемлемые результаты	5%

 

Главным образом эти трудности  обусловлены тем, что оценивающим  бывает трудно провести различие между  хорошим и очень хорошим, между  средним и плохим работником. Оценка рабочего поведения с использованием специальных форм (анкет) позволяет  преодолеть эти трудности, так как  дает возможность оценивать конкретные образцы рабочего поведения работника.

При оценке (или самооценке) рабочего поведения используются оценочные  формы, содержащие утверждения или  формулировки, которые описывают  эффективные и неэффективные  виды рабочего поведения. При этом оценка осуществляется по ряду параметров, связанных  с выполнением работы или с  достижением намеченных целей. При  заполнении вопросника руководитель, производящий оценку, отвечает «да» или  «нет» на серии вопросов, касающихся рабочего поведения, или отмечает знаком «+» нужный вариант ответа.

Использование стандартных  форм для оценки рабочего поведения  подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных  с повышением эффективности труда  персонала, но и одновременно развивать  у руководителей навыки анализа  и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.

Оценка персонала через управление по целям основано на постановке целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). (Таблица 1.6).

Управление по целям как метод оценки работников предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Использование управления по целям при оценке работы полезно  тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей  будет определяться достигнутый  прогресс.

Основными элементами управления по целям являются:

- постановка целей; планирование  работы; текущий контроль; оценка  достигнутых результатов и подведение  итогов.

Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных обсуждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по  целям в качестве оценочной  процедуры позволяет повысить уровень  мотивации и личной ответственности  исполнителей.

Управление по целям - это  сложный процесс, включающий в себя ряд этапов и предполагающий учет множества факторов, которые оказывают  влияние на достижение поставленных целей.

Из всех этапов процесса управления по целям, наибольшее значение имеют этап постановки целей и  этап подведения итогов, так как  именно эти этапы дают руководителю основную информацию, позволяющую оценить работу его подчиненных (таблица 1.7).

Таблица 1.6

Основные элементы управления по целям

Основные элементы	Содержание
Постановка целей	Формулировка  долгосрочных стратегических целей       Формулировка  конкретных задач, стоящих перед  всей организацией       Определение  целей подразделения        Определение  задач каждого работника
Планирование работы	Установление  основных этапов выполнения работы        Разработка  плана конкретных мероприятий  по реализации поставленных целей        Выявление  потребности в обучении        Ресурсное  обеспечение
Текущий контроль	Разработка  и внедрение процедур контроля        Разработка  механизмов коррекции нежелательных  отклонений в работе        Установление  механизма обратной связи
Оценка достигнутых результатов  и подведение итогов	Определение  процедуры подведения итогов  при завершении работы            Оценка  общей эффективности