Оценка трудовой деятельности персонала организации

4. Обучение руководителей. Руководители должны очень четко понимать цели и задачи, решаемые в ходе оценки работы персонала, и обладать знаниями и навыками, необходимыми для достижения этих целей.

5. Контроль за надлежащим использованием методов и процедур оценки работы персонала.

6. Сбор и хранение информации, полученной в результате проведенной оценки. Запись в личное дело каждого работника результатов периодической оценки его работы.

7. Анализ результатов  оценки работы персонала и  подготовка отчетов для высшего  руководства. Эти отчеты содержат  результаты, полученные с помощью  действующей в организации системы  оценки, и предложения, направленные  на повышение эффективности работы  персонала.

Оценка персонала дает возможность увидеть и решить вопрос о поощрении и стимулировании работников. Стимулирование – воздействие на потребности, интересы человека, а через них на волю и поведение. Стимулируя, побуждая к более интенсивной деятельности работника, руководители воспитывают дисциплину и инициативу, развивают заложенные в человеке способности. Стимулирование – это все, что воздействует на волю, поведение человека.

Поощрение – положительное  стимулирование. Оно должно быть обоснованным, своевременным, гласным. Служащие могут  поощряться как за успешное выполнение должностных обязанностей, так и  за иные общественно-полезные дела.

Основная задача оценки персонала  – помощь линейному менеджеру  в управлении персоналом: развитии сотрудников на основе их личных способностей и стратегических целей организации, формировании кадрового резерва, ротации  и т.д. (Рис.4)

Организация стремится регулярно  оценивать своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей в профессиональном развитии.

Для многих организаций анализ информации, полученной в результате работы системы оценки, сводится лишь к вопросам оплаты труда и премирования (или депремирования). Эта ограниченность закладывается еще на этапе определения  целей, стоящих перед системой оценки. Поэтому, если  необходимо извлечь максимальную пользу от действия системы оценки, следует закладывать фундамент будущего успеха уже на этапе определения ее целей.

 

Оценка сотрудника

 

Оценка результатов  за аттестационый период: Соблюдение ПТР Исполнение приказов начальства Наличие или отсутствие задолженностей по работе

Оценка деятельности, соответствующей основной: Творческая  активность Общественная активность

Оценка поведения  работника в коллективе:   Авторитетность Характер Корректность поведения Лояльность к фирме Влияние на социально-психологический климат коллектива

Рис.4 – Система деловой оценки персонала

 

Организация должна установить, работа каких категорий персонала  подлежит регулярной оценке. В зависимости  от того, какая категория работников будет оцениваться, меняются и содержание системы оценки и используемые при  этом критерии и нормативы. Например, оценка работы руководителей, работа которых  плохо поддается регламентации  или требует выполнения широкого набора различных задач, не будет  ограничиваться лишь количественными  показателями, характеризующими работу соответствующего подразделения организации, а будет включать ряд качественных показателей, призванных оценить важнейшие  компоненты деятельности руководителя. Напротив, оценка обслуживающего персонала  может преимущественно основываться на количественных показателях, отражающих производительность и качество их труда. Если результаты оценки используются для более тесной увязки рабочих  показателей и оплаты труда, то оцениваться  должны только те результаты, которые  находятся под контролем работника  или зависят от его рабочих  усилий. Если же рабочие результаты не зависят полностью от работника, если работник не имеет полного контроля над своей работой (например, работа на сборочном конвейере, когда результаты работника зависят и от работы других людей), в таких случаях имеет смысл оценивать не отдельного работника, а результаты работы всей бригады, рабочей группы или целого подразделения.

2.  Методы оценки работы персонала

Оценка работы подчиненных  позволяет руководителю решить широкий  круг задач. С одной стороны, это  обеспечение нормального функционирования подразделений и всей организации, решение производственных задач, выполнение планов, достижение поставленных целей, обслуживание производственных процессов, а с другой - это задачи, связанные  с более эффективным использованием потенциала работников за счет того, что  система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя  направление их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении  квалификации. Чтобы иметь свободу  маневра, руководителю надо иметь в  своем распоряжении достаточно широкий  арсенал методов оценки работы, позволяющих  наилучшим образом решать как  текущие, так и перспективные  задачи в сфере управления персоналом.

В этом разделе  проанализированы следующие методы оценки работы персонала:

 установление стандартов  и нормативов;

 оценка на основании  письменных характеристик;

 шкалы оценки;

 методы ранжирования;

 заданное распределение;а

 оценка рабочего поведения;

 управление по целям  как метод оценки эффективности.    

При использовании  метода установления стандартов и нормативов оценка работы заключается в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с определенными стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства. В целом в качестве рабочих стандартов должны устанавливаться такие показатели, которые могут быть достигнуты средним работником. Рабочие стандарты призваны определить, каким должен быть нормальный результат работы за единицу времени (рабочий день, неделю, месяц). В таблице 1.1 приводятся примеры рабочих стандартов.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит  в том, что в данном случае оценка работы персонала основывается на объективных  показателях. При этом, чтобы можно  было успешно использовать стандарты  для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками  как справедливые.

Таблица 1.1

Образцы рабочих  стандартов

Рабочие стандарты	Условия применения
Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей  группы)	Когда задания, выполняемые  всеми индивидами, одинаковы или  почти одинаковы
Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника	Когда работники выполняют  о дни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших за трат времени
Объем выполненной работы за единицу времени	Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий
Рабочие стандарты для  каждого вида работ	Нециклические типы работ, где  выполняется много различных  заданий

 

Оценка на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую  характеристику на подчиненного. Это  обычно делается при подготовке к  аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение  руководящих должностей и при  назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Важной составной частью оценки, которая осуществляется в  ходе аттестации, является написание  письменной характеристики на работника  его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены при этом (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, оценка профессионального потенциала работника, потребность в обучении и повышении квалификации).

Основные трудности при  оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

 Объем и содержание представленных характеристик может сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой руководитель может всё внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно.

  На оценку также  могут влиять навыки письменного  изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле.

 Серьезной проблемой  для многих организаций является  отсутствие работы с информацией,  содержащейся в письменных характеристиках.

В определенной степени приведенные  выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных  бланков, в которых не только четко  указано, что в работе или в  рабочем поведении подчиненных  следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры (подсказки), которые  облегчают подготовку письменной характеристики.

При заполнении оценочной  формы предлагается на основании  предлагаемой шкалы оценить деловые  качества работников или их готовность к определенным видам рабочего поведения. Приведем пример пятибалльной шкалы (см. табл.1.2).

По большому счету универсальных  оценочных форм не существует. Перед  специалистами, разрабатывающими методы оценки работы персонала, встает задача конструирования собственных оценочных  шкал, которые бы максимально учитывали  специфику организации или особенности  выполняемых работ.

Таблица 1.2

Разработка шкал оценки рабочего поведения

Планирование деятельности и распределение ресурсов
Планирование, постановка целей	5	4	3	2	1
Корректировка этих целей  в случае необходимости	5	4	3	2	1
Распределение и контроль ресурсов	5	4	3	2	1
Учет всей доступной информации для своевременного принятия решений	5	4	3	2	1

 

При этом важно учитывать, что оценочные шкалы должны иметь  следующие характеристики:

- оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и эффективностью профессиональной деятельности работников;

- Шкалы должны быть  направлены на оценку таких  характеристик работников, за которыми  стоят конкретные поведенческие  проявления, которые может наблюдать  оценивающий;

- Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким,  однозначным и соответствовать  оцениваемому показателю.

При этом следует избегать излишне общих характеристик. Например, если оценивается инициативность работников, то лучше использовать следующие градации: (1) «высокая активность и самостоятельность в принимаемых решениях и действиях»; (2) «не склонен к проявлению самостоятельности и активности в работе»; (3) «избегает самостоятельных решений и действий в работе»; чем (1) - высокая, (2) - средняя и (3) - низкая инициативность.

 Хорошо сконструированный  инструмент оценки отличает:

- использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников;

 - относительная простота заполнения оценочной формы.

Следует отметить тот факт, что разработка шкал для оценки рабочего поведения персонала требует  тесного сотрудничества разработчиков  с теми, кто будет использовать эти оценочные шкалы.

 Обычно разработка  проходит 3 этапа.

1-й этап.

Составление перечня наиболее существенных характеристик работника, оказывающих влияние на эффективность  его работы.

На первом этапе процесса разработчики обсуждают наиболее важные составляющие эффективной работы (профессиональные знания и навыки, личностные особенности  и др.) и составляют их список.

2-й этап.

Определение образцов эффективных  и неэффективных видов рабочего поведения. Разработчики наблюдают, описывают  и классифицируют образцы, примеры  эффективного и неэффективного поведения, способов и методов выполнения работы или рабочих навыков. Для каждой оцениваемой составляющей эффективной  работы надо написать как можно больше соответствующих поведенческих  проявлений (характеристик). Затем эти  поведенческие проявления соотносятся  с соответствующими показателями эффективности. В работе над опросником следует избегать нечетких формулировок, способных привести к появлению расхождений в их понимании со стороны оценивающих.

3-й этап.

Присвоение шкальных значений каждой поведенческой характеристике внутри каждой оцениваемой составляющей. Основное требование при этом - оценки должны покрывать весь спектр эффективности, а не смещаться к какому-то одному полюсу шкалы. При этом разным характеристикам поведения, приведенным в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости) в зависимости от того, какой вклад вносит тот или иной вид поведения в общую эффективность работы. При подведении окончательного итога оценки по каждому оцениваемому показателю умножаются на соответствующий коэффициент.