Оценка результатов труда персонала

     Опыт применения аналогичных систем оценки позволяет выявить их основной недостаток - субъективизм получаемого результата. Причины этого скрываются в самом методе, который связан с волей и сознанием субъектов, участвующих в оценке²⁸. Речь идет не только о получении предвзятых или некомпетентных оценок, что возможно при реализации любого подхода, но и о самом содержании производимой оценки.

     Используемые качества скорее раскрывают внутреннюю структуру личности оцениваемого, нежели фиксируют определенные профессиональные требования к его психологическим характеристикам. Фактически подобная оценка основывается не на анализе реального труда, а на том, что думают об оцениваемом окружающие.

     Оценка на основе анализа труда.

     На основе анализа труда персонала определение психологических свойств происходит в рамках ситуационной оценки, которая, однако, похожа на оценку черт. Только в этом случае в качестве устойчивых психологических характеристик выступают особенности поведения сотрудника, проявляющиеся в процессе решения им конкретных задач²⁹.

     Методика ситуационной оценки предусматривает процедуру отбора типичных ситуаций в конкретном коллективе, в структуре которых описывается работа сотрудника, а затем оценивается его поведение³⁰. Рациональным основанием для проведения такой оценки является то, что разнородность элементов трудовой ситуации в каждом случае складывается в определенный комплекс условий и задач оцениваемой деятельности. Решение этих задач является чрезвычайно сложным и эффективность действий работника, безусловно, определяется его личностными особенностями.

     Результатом оценки поведения работников, как и в случае оценки качеств, является социально-психологическая характеристика, только более профессионально обоснованная и ориентированная. Она содержит информацию о том, каким образом (эффективно или нет) действовал работник, в каких ситуациях более, в каких - менее эффективно.

     Недостаток данного способа заключается в том, что он не помогает выяснить причину такого поведения и его последствия³¹.

     Метод оценочных центров.

     Алгоритм действия этой методики можно представить следующим образом. Фирма, использующая подобную методику, как правило, имеет достаточно большой опыт работы, солидный список постоянных клиентов и собственную учебно-тренировочную базу. У предполагаемых заказчиков этой организации есть возможность "поместить" собственных сотрудников на несколько дней в учебно-тренировочный комплекс консалтинговой компании. На выходе заказчик получает разнообразный набор сведений: от оценки личностных характеристик специалиста (разной степени полноты и достоверности) до квалификационного заключения о профессиональном соответствии, пригодности и перспективах профессионального развития тестируемого.

     Сущность оценки персонала заключается в детальном описании психологического портрета кандидата, выявлении личностных особенностей сотрудника.

     Корректное заключение о степени профессиональной пригодности данного человека в результате проведения процедуры психологической оценки может быть дано только лишь при знании психологических требований³², предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры описания профессии, входящей в состав психологической аттестации. Обычно же экспертом-психологом такое заключение дается на основе своего личного, опыта и, следовательно, является несколько поверхностным. Методы, используемые при оказании данного вида услуг, бывают самые разные: психологические тесты (разной степени сложности и различной направленности - личностные, интеллектуальные, тесты способностей и т.д.), индивидуальное интервью психолога с исследуемым человеком и групповые игры.

     Психологическая оценка персонала подразумевает наличие критериев, по которым будет проверяться соответствие человека своему рабочему месту³³. Критериями оценки в данном случае являются особенности личности человека, особенности его мотивации и т.д. Для этого необходимо проведение процедуры профессиографирования.

     Итогом процедуры является профессиограмма - описание профессии, и психограмма - описание личностных черт, качеств, способностей, необходимой степени их выраженности для того, чтобы человек мог достичь успеха в данной профессиональной деятельности. Создается особый набор диагностических методик, применяемых к людям, оценка которых необходима заказчику, и помимо общего психологического описания личности он получает еще и сравнительную психологическую характеристику сотрудника, по критериям, важным для его работы.

     Заключение, полученное по результатам психологической оценки, кроме психологического портрета включает мнение эксперта о профессиональной пригодности данного человека. Причем, при желании заказчика для каждого человека могут быть рекомендованы варианты улучшения его деятельности, возможности наиболее эффективного обучения и управления.

     Для данной услуги характерен полезный побочный эффект. Которым является остающийся у заказчика список психологических критериев, которым должен отвечать специалист³⁴, что обычно используется внутренними консультантами заказчика при ротации кадров или при приеме претендентов на работу.

     Именно в описании соответствия специалиста некоторым профессиональным критериям заключается профессиональная оценка персонала. При этом в качестве критериев оценки определяют профессиональные навыки и умения. В данном случае основная сложность заключается в том, что в разных фирмах даже похожие виды работ подразумевают под собой выполнение разных функций³⁵. Обычно работа внешних консультантов заключается в выявлении системы оценок для каждого рабочего места, организации правильной и корректной процедуры оценки персонала. В итоге заказчик получает готовую систему профессиональной оценки своих специалистов (набор критериев для каждой должности), которую он может использовать и в дальнейшем. Если для проведения оценки привлекались специалисты заказчика, то результатом сотрудничества внешних консультантов и внутренних структур организации могут стать навыки по оценке персонала, которые будут успешно использоваться в дальнейшем для самостоятельной оценки персонала.

     Большой плюс подобных услуг состоит еще и в том что процедуры психологического тестирования дают, помимо запланированных результатов, огромное количество другой полезной информации³⁶. Результаты подобных исследований используются заказчиком при принятии решений во время структурных реорганизаций, при перемещении сотрудников по должностной лестнице, решении вопросов служебного соответствия, поиске возможностей наиболее эффективных путей управления и взаимодействия со специалистом.

     Не редко психологической оценке персонала (в случае оценки каждого отдельно взятого специалиста) сопутствует заказ по психологической диагностике рабочих групп, которая, в свою очередь, дает результаты уже из области управленческого и организационного консультирования. Данные результаты помогают более эффективно организовать работу отдела и его взаимодействие с другими подразделениями. При довольно глубоком исследовании организации они могут помочь при оптимизации организационной структуры и стиля управления организацией.

     Управление посредством установки целей.

     На современном этапе развития общества целевое управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от работника эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться, что определяет рациональное основание, на котором строится данный способ оценки. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев)³⁷. Таких целей должно быть немного. Но они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;
• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

     По истечении периода аттестации сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника. Не смотря на то, что оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения

     Метод управления путем постановки целей обладает не только простотой, четкостью и экономичностью, но еще и несколькими достоинствами³⁸. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, усиливает мотивацию. Взаимодействие с сотрудником повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

     Важно отметить и слабые стороны целевой оценки: сотрудник может достигать и не достигать целей не по своей воле. И дело здесь не только в разграничении компетенции, но и в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех обстоятельств, которые могут в значительной мере повлиять на результаты его деятельности независимо от его личных усилий. Поэтому с помощью этого метода оценивается только оперативная работа сотрудников. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и методической разработки, такой способ рассматривается специалистами как один из многообещающих. 

     4. Изучение результатов оценки и ошибки при ее проведении 

     Начальник отдела человеческих ресурсов организации провел собеседования с 40 сотрудниками на предмет выяснения их мнения относительно эффективности систем оценки результатов деятельности работников³⁹. Опрашиваемые отзывались о ней весьма критично, особенно отмечая редкость проведения проверки, обычную спешку процедуры. В результате руководство получает только информацию проверяющего, к рейтингам отдельных работников подходят цинично (как к рейтингам отделов). Когда полученная информация была доведена до сведения руководства компании, многие менеджеры высшего звена согласились с мнением о том, что существующие механизмы оценок нуждаются в изменении. Однако они предлагали подумать скорее об изменении содержания письменных форм оценок. Напротив, начальник отдела человеческих ресурсов выступал за проведение более частых собеседований (раз в квартал) и необходимость подготовки проверяющих.

     Имеет место и другой пример: с целью узнать мнение сотрудников о процессе оценки было проведено исследование в фокус-группах по 40 - 50 человек⁴⁰. Были выделены две основные характеристики. Во-первых, преобладающее большинство работников считали, что проверяющие обладали хорошими навыками межличностного общения и собеседования проходили в спокойной рабочей атмосфере. Во-вторых, по мнению опрошенных, основной недостаток процесса оценки состоял в том, что заявленные сотрудниками потребности в обучении удовлетворялись лишь в исключительных случаях. Так, обещания об организации курсов повышения квалификации никогда не выполнялись.

     Оказалось, что проведение мероприятий по повышению квалификации было ограничено рамками бюджета, а их программы предлагали местные консультанты по обучению. Таким образом, пожелания сотрудников, высказываемые в ходе оценки, никоим образом не отражались в планах. Неожиданным следствием опроса стало увольнение менеджера по обучению.

     К сожалению, случаи отсутствия связей между системой оценки и программой развития и подготовки никоим образом никоим образом неединичны. Данная ситуация отражает весьма распространенный взгляд на эту проблему как на второстепенную. Для того, чтобы за проведением оценки последовали определенные действия, необходимо по крайней мере признать, что участниками этого процесса являются не две (оценивающий и работник), а три стороны (отдел управления человеческими ресурсами)⁴¹. Именно третья сторона готовит документацию и по необходимости организует подготовку сотрудников, проверяет системы и утверждает результаты.

     Ошибки оценивания и их преодоление.

     При проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия⁴².

     Эффект ореола: проверяющий дает благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с наиболее важным для руководителя аспектом работы.

     Эффект камертона: противоположен эффекту ореола, так как проверяющий негативно оценивает выполнение работы, в сущности, потому, что сотрудник не справился с определенным, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

     Ошибка снисходительности: большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

     Ошибка высокой требовательности: большинство претендентов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

     Центральная тенденция: оценивающий намеренно не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

     Ошибка контраста: возникает в случае, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или низкую - если он идет после нескольких сильных.