Оценка результатов труда персонала

     В одном исследовании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности⁹.

     При этом, важно заметить, что эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Именно поэтому он должен обладать способностью оценивать работу объективно. Он также должен уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут выступать против формальных систем оценки результатов деятельности персонала.

     Интенсивные исследования оценки результатов работы привели к ряду важных выводов¹⁰. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы.

     Руководитель должен четко осознавать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию в том числе и по конкретным вопросам улучшения работы.

     Второй вывод исследования заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности¹¹.

     Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, по мере необходимости, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому и (или) краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости лишь для поддержания контроля над ними.

     Третий вывод исследования: не следует обсуждать одновременно вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

     Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда¹². Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными. Причина кроется в том, что они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Одновременно с этим, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же происходит не так как надо и какую часть поведения надо изменить. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

     Ранее уже отмечалось, что для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

     Саму процедуру оценки можно классифицировать по нескольким направлениям:

• по объекту, то есть по тому, что оценивается:
• деятельность;
• достижение цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;
• наличие у работника тех или иных личных качеств, степени их выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями;
• по источникам, на данных которых базируется оценка:
• документы (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение), на основании изучения которых может быть дана:
• результаты кадровых собеседований (интервью);
• данные общего и специального тестирования;
• итоги участия в дискуссиях;
• отчеты о выполнении производственных заданий или поведении в специальных ситуациях;
• графологическая и физиогномическая экспертиза;
• астрологические прогнозы;
• по способам осуществления процедуры оценки с использованием сведений, полученных из данного источника;
• по критериям, в соответствии, с которыми происходит оценка;
• по субъектам;
• по степени охвата контингента (глобальная и локальная оценка);
• по периоду (определенный календарный срок или время работы в данной организации, подразделении, должности).

     К основным принципам эффективной оценки принято относить направленность на улучшение работы, тщательную подготовку, конфиденциальность, всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания), деловых и личных качеств человека, их соответствия должности, перспектив на будущее, разумное сочетание похвалы и критики, надежность и унифицированность критериев, достоверность методов.

     Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности). Исходными данными для оценки персонала являются:

• модели рабочих мест персонала;
• положение об аттестации кадров;
• методика рейтинговой оценки кадров;
• философия предприятия;
• правила внутреннего трудового распорядка;
• штатное расписание;
• личные дела сотрудников;
• приказы по кадрам;
• социологические анкеты;
• психологические тесты.

     В результате оценки персонала формируются следующие документы:

• результаты тестирования (экзаменов) профессиональных знаний и умений;
• социально - психологический портрет личности;
• медицинское заключение о работоспособности;
• оценка деловых и моральных качеств;
• анализ вредных привычек и увлечений;
• оценка уровня производственной квалификации;
• заключение аттестационной комиссии.

 

     2. Количественные методы оценки 

     Метод стандартных оценок.

     Одним из самых распространенных методов оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (см. табл. 2). 

     Таблица 2. Форма аттестационного листа

     

 

     Главной особенностью данного метода является его общедоступность. Так же он характеризуется малыми издержками¹³. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

     Однако данный метод характеризуется и рядом серьезных недостатков¹⁴.

     Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Несомненно, он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться личные взаимоотношения с подчиненным.

     Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

     Для преодоления этих недостатков некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки заполняется еще и специалистом по управлению человеческими ресурсами, что способствует повышению объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области ¹⁵.

     Экспертные оценки.

     Для проведения количественной оценки используют так же и экспертные оценки.

     При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев¹⁶. Например: способность организовывать и планировать труд; профессиональная компетентность; сознание ответственности за выполняемую работу; контактность и коммуникабельность; способность к нововведениям; трудолюбие и работоспособность.

     По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной.

     Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению.

     Рассмотрим на примере оценки по критерию "способность организовывать и планировать труд":

     "1" - явно неорганизованный работник и руководитель;

     "2" - не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

     "3" - умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

     "4" - умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

     "5" - умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

     По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист.

     Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.

     Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, что образование - одна из основных качественных характеристик при определении уровня квалификации работника, а стаж работы - количественная мера опыта, возраст находится во взаимосвязи со стажем работы.

     Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле: 

     К = О_у.обр. (1 + С/4 + В/18), 

     Где О_у.обр. - оценка уровня образования, которая обычно принимается:

     0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

     0,60 - для лиц со средним образованием;

     0,75 - для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

     1,00 - для лиц с высшим образованием по специальности;

     С - стаж работы по специальности. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

     В - возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на результативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образования). При этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин - 50.

     На этапе определения общей оценки кандидата на должность величина коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Совершенно очевидно, что предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, притом обязательно еще и с учетом таким же способом полученных оценок по группам личностных качеств.

     Сущность одного из наиболее используемых и достаточно эффективных методов заключается в использовании опыта, квалификации и интуиции наиболее компетентных в своей области работы специалистов. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.