3.Этические  нормы. Менеджер в своей деятельности с коллегами и партнерами должен руководствоваться общепринятыми правилами и нормами. Следовать методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в своей деятельности, «играть в открытую », если партнер делает так же стараться выполнять данное партнеру обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке повлиять на подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

4.Личные  ресурсы. Менеджер должен иметь и уметь эффективно распоряжаться своими  ресурсами, информацией, временем, имеющимися в его распоряжении людьми, финансами, материалами, то есть достигать высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организацией.

5.Навыки  и способности эффективно управлять.  На эффективность управления могут влиять: способность управлять собой; разумные личные ценности; четкие личные цели, упор на постоянный личный рост; навыки и упорство в решении проблем; изобретательность и склонность к инновациям; владение современными методами управления; высокая способность воздействовать на окружающих; Формировать и развивать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчиненных.

     В качестве существования такого набора можно привести следующие «Принципы эффективного корпоративного управления»:

• - ориентация на энергичное и быстрое действие;
• - поддержка постоянного контакта с потребителем;
• - предоставление людям определенной автономии, поощряющей их предприимчивость;
• - рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективности производства;
• - осуществление связи с жизнью, усиление акцента на одну имеющую ключевое значение ценность данного бизнеса;
• - ограничение своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;
• - внедрение простых форм управления и поддержание немногочисленного управленческого штата;
• - обеспечение одновременного сочетания в управлении: свободы в одном и жесткости  в другом;
• - ориентирование в своих интересах на сугубо человеческую потребность;
• - потребность быть хозяином своей судьбы;
• - стремление сохранять чувство гордости, которое творит чудеса;
• - установление стандартов образцовости и требование их достижения.

     Например, за рубежом широко используется методика английского исследователя Р. Беннета, который предложил выявлять степень проявления качеств личности менеджера:

     Таким образом, собирательный образ эффективного специалиста можно создать, используя в той или иной мере следующий набор свойств:

     1.Интеллектуальные  способности: ум и логика; рассудительность; проницательность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и познавательность; интуитивность.

     2.Черты  характера личности: инициативность; гибкость; бдительность; созидательность  и творчество; честность; смелость  и уверенность в себе; независимость; амбициозность; настойчивость и упорство; энергичность; работоспособность; обязательность; участливость.

     3.Приобретенные  умения: заручаться поддержкой; завоевывать  популярность и престиж; организовывать; убеждать; менять себя; быть надежным; шутить и понимать юмор; разбираться в людях.

 

2. Развитие методологии оценки трудового потенциала

специалиста

     В настоящее время цель кадровой работы практически любого предприятия заключается в формировании работоспособного и конкурентоспособного персонала, от которого зависит успех выполнения принимаемых решений и функционирования всех подразделений предприятия. Однако, не имея представления о профессиональных и личностных качествах работников, невозможно осуществлять управление персоналом, поэтому оценка персонала – одна из важнейших функций управления им и привлечения новых квалифицированных работников.

     Цели  оценки могут быть разными:

     - при приеме на работу – установить, обладает ли претендент на  определенную должность требуемыми для эффективной работы качествами;

     - при профессионально-квалифицированном  продвижении – выяснить, насколько работник подготовлен к карьерному росту;

     - при реорганизации предприятия  – определить возможности сотрудников работать в новых условиях, выявить более эффективных и способных к адаптации;

     - при обучении – определить  уровень профессиональной компетенции отобранных лиц, определить необходимые для них знания и навыки, направления, по которым должно идти их обучение и развитие.

     Сравнительная оценка персонала осуществляется и  в целях оптимизации его численности.

     Оценка  работающих должна носить комплексный  характер и проводиться систематически во избежание искажения информации в случае, если во временном пространстве оцениваемых ситуаций берутся в расчет лишь последние события и забывается то, что было совершено ранее.

     В настоящее время оценка персонала  – недостаточно разработанное направление деятельности администрации как в теоретическом, так и в практическом плане. Существующие методики оценки ориентированы в основном на конкретную категорию работников или определенный тип предприятия. Для оценки уровня конкурентоспособности работников часто используются лишь такие критерии, как производительность труда и формальная квалификация, хотя существуют методики комплексной оценки уровня конкурентоспособности работников, учитывающие квалификацию, освоение работником дополнительных профессий, освоение смежных профессий, творческий потенциал, стаж работы по профессии, возраст, образование.

     Особую  важность для любого предприятия  представляет оценка конкурентоспособности руководящих работников. В то же время это и наиболее сложная оценка, поскольку управление кадрами требует особых личностных качеств и организаторских способностей, а многие существующие подходы к оценке персонала, в том числе и руководящего, страдают субъективностью, и решения часто зависят от того, кто привлечен к работе в качестве эксперта, от его личного мнения.

     Методика  оценки ассессмент:

     Общие коммуникативные навыки: умение устанавливать  контакт, вести переговоры с собеседником и покупателями и т.д.

     Умение  влиять на собеседника: навыки убеждающей речи, способность противостоять возражениям.

     Умение  представлять товар, услуги, себя и  фирму.

     Умение  работать с разными типами покупателей, разными типами потребностей покупателя.

     В результате работы ассессмент-центра даются рекомендации относительно повышения или понижения статуса конкретного сотрудника, определенного круга его функциональных обязанностей, в случае необходимости определяется программа обучения.

     Думается, что применение методики оценки ассессмент-центр целесообразно было бы применять более широко на предприятиях различного профиля, в особенности в отношении управленческих кадров, т.к. данная методика имеет ряд преимуществ перед другими и наряду с профессионально- квалификационными аспектами дает представление о психофизиологических качествах сотрудников и их управленческом поведении, отношениях внутри коллектива.

 

3. Принципы отбора персонала в зарубежных странах

 

     Исходный  этап в процессе управления персоналом – процесс набора и отбора кадров.

 Рис.3

       

     На рисунке 2 видно как производится набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для вашей работы в вашей организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. По этому, что бы не создавать дополнительных трудностей следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

     Набор на работу в больших организациях осуществляет отдел по управлению персоналом. Секция отдела, занимающаяся этим непосредственно, называется секцией по набору на работу. В ней находятся служащие проводящие беседы с будущими работниками. Эти служащие проводят и предварительный отбор.

     Сущность  отбора – отбор наиболее подходящего кандидата из имеющихся. В план отбора включаются мероприятия и их обеспечение по сравнению качеств претендентов между собой и требованиями рабочего места или условий труда проведению отобранных испытаний по предварительно составленной методике, услуги сторонних организаций и отдельных специалистов по оценке качеств претендентов и проведению собеседований.

     Большинство специалистов, занимающиеся проблемами управления персоналом считают, что  собеседование является слабым средством  выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди проводящие собеседования, формулируют свои оценки по первым впечатлениям.

     Набор или отбор на работу ведущего специалиста высокого уровня Харви Маккей организует следующим образом:

1. Беседа претендента с менеджером, по кадрам умеющим разбираться в людях.
2. Беседа кандидата с членами администрации фирмы с последующим обсуждением  впечатлений о кандидате.
3. Беседа кандидата с главой фирмы при личной встрече
4. Беседа кандидата с главой фирмы по телефону.
5. Сбор информации о кандидате из внешних источников.
6. Беседа главы фирмы с кандидатом в его доме в присутствии жены и детей
7. Беседа главы фирмы с кандидатом в неформальной обстановке
8. Беседа кандидата с двумя тремя бизнесменами знакомыми главы фирмы.
9. Посещение кандидата мастеров профессии, на которую он претендует.

     Таким образом, Х.Маккей рекомендует следовать  следующим принципам при найме:

• Придание объективности информации о кандидате на основе массы субъективной информации.
• Не менее половины внимания уделяется человеческим качествам претендента, его умению общаться.
• Глава фирмы не жалеет личного времени на составление собственного всестороннего мнения о претенденте.

     Во  внимание принимается прошлый жизненный  путь претендента.

     Следует заметить, что решающим критерием  Х.Маккей считает рассмотрение ситуации как вы себя чувствовали, если бы данный человек работал на конкурента, а не вас. Вообще привлечение специалистов высокого класса в фирму рассматривается, как крупный успех залог ее процветание, по этому такая работа включается в планы фирмы.

     В американских схемах по отбору персонала  широко используется три обязательных требования:

• Анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те константы, которые наиболее необходимы для высокого качества выполнения данной работы.
• Тест должен измерять одну из этих констант. В примере с менеджером должны быть доказательства того, что тест удовлетворительным образом измеряет уровень лидерских качеств (например, результаты тестирования совпадают с результатами аналогичных тестов приведенных на другом предприятии)
• Необходимо доказать что данная черта действительно связана  с качеством работы и важна для занятия данного поста.