Оценка персонала

4.     Самооценка. В пользу широкого  использования самооценки говорят  следующие доводы: возможность участия  в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется  с постановкой целей, улучшает  мотивацию и уменьшает сопротивляемость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к большей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влиянию, меньшей согласованности с мнением остальных.

5.     Клиенты. В некоторых ситуациях  «покупатели» индивидуального или организованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения работы. В современном бизнесе оценка со стороны клиентов является очень важным аспектом. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и отеля, сведения, поступившие от клиентов, могут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.[5,114]

21.

 Ошибки  оценивания.

При проведении оценки результатов работы персонала, на решение оценивающего могут  оказывать влияние ошибки, связанные с особенностями межличностного восприятия.

1. Эффект  ореола – это распространение общего, обычно ярко положительного или крайне отрицательного оценочного впечатления о человека в условиях дефицита информации о нём.  Проверяющий даёт благоприятную оценку общих результатов только потому, что сотрудник отлично справился с определённым, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

2. Эффект камертона. Противоположен эффекту ореола, поскольку проверяющий негативно оценивает выполнение работы, потому, что сотрудник не справился с определённым, наиболее важным для руководителя аспектом работы.

3. Ошибки снисходительности. Большинство кандидатов оценивается высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

4.Ошибка высокой требовательности. Большинство кандидатов получает низкие оценки. Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством.

5.Центральная тенденция. Проверяющий намерено не использует высшие и низшие отметки, так как считает, что все аспекты работы выполнены сотрудниками на удовлетворительном уровне.

6. Ошибка контраст. Она возникает тогда, когда средний работник получает высокую оценку, если он оценивается после нескольких слабых работников, или низкую – если он идёт после нескольких сильных.

7.Стереотипизация. Это тенденция сравнивать подчинённого со стереотипом «идеального работнка». Этот стереотип может сильно различаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы. 

22. 

8.Эффект  новизны. Оценивая результаты работы, проверяющий руководствуется результатами, полученными в течении последнего квартала.

9.Влияние срока службы. Проверяющий полагает, что опытный, прекрасно зарекомендовавший себя сотрудник адаптируется к любым новым аспектам работы, поэтому не акцентирует внимание на полученных результатах.

10.Конкурентная оценка. Проверяющий связывает оценку подчинённого с оценкой руководством собственных результатов, поэтому сотрудник не может рассчитывать на «обгон» начальника. [10, 201]

Ошибки  оценивания, влиянию которых в  той или иной мере подвержен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов.

Важным  условием преодоления негативных последствий, связанных с ошибками оценивания, являются более высокий уровень знаний и навыков руководителя в области психологии управления и в вопросах управления персоналом.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

23.

Глава 2. Оценка персонала в Торговой группе «Абсолют»

2.1. Общая характеристика организации

С начала своей деятельности и по настоящее  время торговая группа «Абсолют»  известна как стабильно развивающаяся  компания с сильными рыночными позициями, надежными и эффективными каналами сбыта, с перспективой постоянного  роста продаж. Высококачественные товары по низким ценам, динамичная внутренняя жизнь, высокая оборачиваемость товаров, удобное расположение магазинов, наличие собственных парковок, европейский сервис – основа успеха бизнеса и прочный фундамент для дальнейшей работы.

Невозможно  представить себе столицу Бурятии  без магазинов «Абсолют». Они  всегда рядом, в них есть все самое  необходимое, начиная с повседневных продуктов питания и продукции  собственного производства и заканчивая бытовой химией и промышленными  товарами.

Торговая  компания «Абсолют» была создана  в Улан-Удэ в 1997 году. Руководителями ТГ «Абсолют» являются Шагдарова  Индира Валерьевна и Шагдаров Баир Доржиевич.

Сегодня ее сеть включает 19 магазинов разного  формата, в том числе 15– крупных  торговых центров в формате «Кэш энд Кэрри». Общая торговая площадь сети превышает 35 тыс. кв. метров. На предприятии работают около 2 тыс. человек. Стабильная зарплата, возможности профессионального и карьерного роста, повышения уровня образования, социальные гарантии привлекают сюда молодежь – средний возраст сотрудников всего 28 лет.

В 2005 г. «Абсолют» начал продвижение  в районы Бурятии – открыл большой  торговый центр в поселке Кабанск, который по достоинству оценили  не только местные жители, но и множество  туристов, проезжающих к Байкалу.             

24.                                                            

В 2009 году компания открыла в столице республики 3 новых магазина. Из них 2 – социальной направленности, цены в которых ниже, чем где бы то ни было в городе. Это во многом позволило сдержать рост цен на продукты питания во всем Улан-Удэ и добиться того, что сегодня цены на продовольственные товары здесь на 20, а то и 30% ниже, чем в соседних Иркутске или Чите.

Больше 25 тыс. наименований продовольственных  и промышленных товаров формируют ассортимент предприятий торговой группы «Абсолют». Особое место занимают продукты питания собственного производства – всего их более 500 наименований. С 2006 г. в компании действует цех по выпуску салатов, полуфабрикатов и кондитерских изделий.

Низкие  цены и растущий ассортимент увеличивают  круг постоянных покупателей сети. На этот же результат нацелены и  регулярно проводимые компанией  стимулирующие акции с розыгрышами  ценных призов – от мелкой бытовой  техники, мотоциклов, автомобилей до дачного дома с участком. Такая социально ориентированная деятельность торговой группы «Абсолют» успешно сочетается с ее участием в культурной и благотворительной жизни республики и ее столицы.

За большой  вклад в развитие торговли Республики Бурятия руководитель компании «Абсолют» Индира Валерьевна Шагдарова в 2007 г. была удостоены звания «Заслуженный работник сферы обслуживания». Тогда же компания стала лауреатом I степени в номинации «Продавцы продовольственных товаров первой необходимости». По итогам конкурса «Лучшее предприятие торговли продовольственными товарами в Российской Федерации», который проходил в Москве в мае 2008 г., торговая группа заняла 2-е место. В 2010 году генеральный директор ТГ "Абсолют" Шагдарова Индира Валерьевна стала победителем российского конкурса "Менеджер года " в номинации "Сфера торговли".

25.

2.2. Отбор персонала в Т.Г. « Абсолют »: основные методы и этапы деловой оценки.

Отбор будущих сотрудников в данной организации осуществляется отделом  по персоналу. Отдел состоит из 3 человек:

1. Старший менеджер по персоналу. Он занимается приемом на работу руководителей среднего и низшего уровня. Так же подводит итоги текущей оценки персонала, выписывает направления на трудоустройства, делает ежедневный отчёт по текучести кадров.
2. Менеджер по персоналу и по совместительству офис менеджер. Проводит отбор среди рядовых сотрудников, так же он ведет работу с организациями занимающимися трудоустройствами и отвечает за объявления в СМИ. Отслеживает текучесть кадров, делает отчёты по потребности в персонале.
3. Менеджер по персоналу. Занимается исключительно отбором кассиров, бухгалтеров, логистов.

Методы  отбора используемые в данной организации. Рассмотрим в качестве примера, как  осуществляется процесс отбора претендентов на должность администратора.

1.Предварительная  отборочная беседа. Эту беседу  проводит старший менеджер по  персоналу. В основном задаются  стандартные вопросы. Например: Какую  должность вы хотели бы занимать?                                                                 

• Где вы проживаете?
• Время пребывания на предыдущих местах работы?
• Сведения об образование?
• Ближайшая возможная дата выхода на работу

 
 

26.

2.Заполнение  бланка заявления и автобиографической  анкеты .После предварительной беседы  кандидату предлагают заполнить анкету, специально разработанной для данной организации.

Анкета  (приложение №1) состоит из трёх основных разделов:    Общие сведения, Образования, Опыт работы. И дополнительных вопросов.       После того как претендент заполнил анкету, старший менеджер по персоналу, оценивает возможности претендента и на выбор предлагает должность. В данном случае: -администратор магазина, -администратор зала,- заведующая определенного отдела и.т.д. Выбрав понравившаяся вакансию претендент направляется на беседу по найму. В случае если претендент не смог выбрать для себя подходящую должность, его анкета отправляется в резерв.   

3.Беседа  по найму. Проводят эту беседу  будущие непосредственные управляющие претендующего на должность работника. В рассматриваемом нами примером отбора администратора, беседу по найму будет проводить начальник торгового отдела.

4. Проверки рекомендаций и послужного списка .Этой проверкой занимается менеджер по персоналу. После чего выдаёт направление на трудоустройство в отдел кадров. После официального устройства на работу, в течение недели сотрудник обязан пройти медицинский осмотр.

На мой  взгляд, в данной организации эффективно разработан процесс отбора персонала. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. И я считаю, что необходимо, чтобы эту беседу проводил непосредственно будущий руководитель этого работника. Так же в организации не зря уделяется столь большое значение анкетированию, так как облегчает работу менеджерам по персоналу в составление резерва.

27.

2.3. Текущая оценка персонала в данной организации

В организации при оценки персонала преимущественно используется метод тестирования и измерения. Объектами оценки становятся: знания, умения и навыки сотрудника; поведение (ценности, отношения, мнения); эффективность труда;

Возьмем в пример тестирование кассиров-контролеров. Оно проводиться раз в два  месяца. Член комиссии совершает покупку  как обычный покупатель, предварительно создаёт специальные ошибки (меняет штрихкода на товарах), которые кассир должен обнаружить. Так проверяется эффективность труда.  При обслуживание покупателей кассир должен произносить определенный набор фраз, которые входят в состав стандарта работы, разработанные специально для кассиров-контролеров. ( Приложение 2.)  По окончанию тестирования проводиться индивидуальная беседа с кассиром, производиться возврат денег, снимается копия чека, чек прикрепляется к специальному протоколу ( Приложение 3) , который заполняется членом комиссии. Затем производятся подсчет итогов тестирования по алгоритму указанному в протоколе.

По итогам тестирования лучшим кассирам выплачивается  премия в размере 20 % от заработной платы, персонал который не прошел тестирования в первые три раза получают выговор, в последующем штраф.

На мой  взгляд этот метод тестирования позволяет  увидеть реальное отношение персонала  к работе,  объективно оценить  знания и умения сотрудника.