Оценка эффективности работы службы управления персоналом

Справедливость  оценки. Поскольку в управлении человеческими ресурсами многие способы оценки адресованы непосредственно к людям, влияют на их мотивацию и удовлетворенность работой, важное значение имеет то, как формы и методы оценки воспринимаются и оцениваются этими людьми.

При оценке деятельности службы управления персоналом в качестве предмета оценки могут выступать:

1) уровень реализации  функций, оцениваемый по критериям  соответствия нормам корпоративной  культуры и философии управления, приоритетам кадровой политики  организации, оперативным, кадровым  решениям и мероприятиям;

2) соответствие действий  заранее принятому и одобренному  руководством организации плану  работы;

3) соотношение затрат  по использованию кадровых технологий  полученным результатам.

К экспертизе деятельности службы управления персоналом целесообразно  привлекать:

- топ-менеджеров организации,  которые осуществляют текущий  оперативный контроль работы  всех структурных подразделений  организации;

- независимых экспертов  со стороны, которые могут привлекаться  в качестве аудиторов для осуществления  комплексной экспертизы с периодичностью, определяемой руководством организации;

- руководителя и ведущих  специалистов службы управления  персоналом в рамках программы  самоменеджмента структурных подразделений;

- работников предприятия,  независимо от занимаемой должности,  для выявления их отношения  к осуществляемым кадровым процедурам  и мероприятиям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Показатели эффективности работы службы управления персоналом. Результаты реализации программ обучения  персонала.

В последнее время при оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая  отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его  содержания и характера, развитие коллективизма.

Социальный эффект мероприятий, проводимых службой управления персоналом, имеет  тесную взаимосвязь с экономическим  эффектом.

В настоящее время разработаны  методики оценки экономического эффекта, полученного в результате внедрения  эргономических мероприятий (рост производительности труда вследствие увеличения работоспособности, снижение потерь рабочего времени от заболеваемости, снижение потерь от текучести  кадров и т.д.)

На практике социальную эффективность  управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (облучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой.

При оценке эффективности функционирования службы управления персоналом также  используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентизм (количество самовольных невыходов  на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень  травматизма.

Безусловным показателем эффективной  работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений  по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.

В процессе оценки эффективности  работы службы управления персоналом необходимо учитывать, что динамика основных показателей, характеризующих  результативность кадровой работы, далеко не всегда полностью определяется деятельностью  только службы управления персоналом. Свой вклад в совокупный результат  вкладывают менеджеры всех уровней. Однако автор не ставил целью своего исследования определение доли вклада службы управления персоналом (в количественном выражении) в динамику показателей, отражающих количество и качество труда  персонала. По мнению автора, данная проблема лежит в плоскости экономико-математического  моделирования социально-экономических  процессов.

В качестве системы показателей, позволяющих оценить эффективность  деятельности службы управления персоналом, может быть использована следующая  их совокупность (см. табл. 1).

Таблица 1. Показатели эффективности работы службы управленияперсоналом.

Количественная оценка приведенных  показателей позволяет перейти  к определению собственно эффективности  работы службы управления персоналом.

В экономической теории эффективность (Э) определяется как функция достигнутых  результатов (Рд) и затраченных на это ресурсов (S). При этом с точки  зрения математики ее можно рассматривать  как вектор, который соответствует  направлению осуществляемого изменения (положительное значение - улучшение, а отрицательное значение - ухудшение), а его значение - величине (размеру) полученного от него результата (эффекта).

Э = f(S, Рд)

Наличие многообразия подходов к принятию решений в системе  управления персоналом требует, чтобы  подход к оценке эффективности этих решений основывался на едином и  общем для всей системы параметре. Таким параметром является совпадение целей организации с целями системы  управления персоналом, так как последняя  является частью системы управления предприятием и ее эффективность  в конечном счете определяется конечным результатом деятельности организации.

Но поскольку конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, поэтому  должна применяться их система, отражающая различные стороны развития трудового  потенциала организации (численность  персонала, профессиональноквалификационная  структура, образование, состояние  здоровья и др.), изменение которых  в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Принятые решения реализуются  через деятельность персонала, поэтому  показатели оценки эффективности работы службы управления персоналом характеризующие  качество, полноту, достоверность и  своевременность выполнения функциональных обязанностей с учетом итогов работы предприятия, должны рассматриваться с позиций эффективности менеджмента в организации в целом.

Рассмотрим оценку эффективности  работы службы управления персоналом на примере функции организации  профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников. Для того, чтобы реализация названной  функции принесла организации ожидаемый  экономический эффект, необходимо:

1) с максимально возможной  точностью определить потребность  в обучении, то есть:

контингент работников, который  должен быть охвачен программами  обучения;

набор профессий и специальностей, по которым будут реализованы  программы профессионального обучения;

2) создать условия для  реализации программ профессионального  обучения:

определить формы привлечения  работников к участию в программах (с отрывом или без отрыва от производства);

разработать перечень учебных  дисциплин и дидактических единиц, подлежащих усвоению в рамках каждой из них дифференцированно для  каждой учебной программы;

провести отбор преподавателей (наставников) по каждой учебной дисциплине;

определить источники  финансирования затрат на программы  обучения, при необходимости дифференцировано по группам персонала или направлениям (профессиям, специальностям) обучения.

Для оценки эффективности  работы службы управления персоналом в области профессиональной подготовки и переподготовки кадров необходимо, в первую очередь, проанализировать масштабы и структуру профессионального обучения персонала, сопоставив их с потребностями конкретной организации.

Например, руководство ООО  «N» положительно оценивает деятельность службы управления персоналом в области повышения квалификации сотрудников, однако, по мнению автора, существуют определенные резервы совершенствования этой работы:

1. Процедура отбора участников  образовательных программ, особенно  среди рабочих, достаточно упрощена. Сам отбор проводится не на  конкурсной основе. Это снижает  уровень мотивации персонала  к качественному освоению учебного  материала, что снижает эффективность  образовательных программ;

2. Ориентация при определении  приоритетных направлений профессионального  обучения персонала на потребности  сегодняшнего дня не позволяет  учитывать те перспективные изменения  в масштабах и структуре спроса  на рабочую силу, которые формируются  на внутреннем рынке труда  ООО «N» под влиянием динамики стратегии развития организации в целом;

3. Содержание учебных  программ необходимо ориентировать  на внутрифирменные профессиональные  стандарты, разработка которых  должна стать одним из важнейших  направлений деятельности службы  управления персоналом ООО «N».

Для обоснования выводов  об уровне эффективности конкретных программ обучения целесообразно использовать подход «затраты/результаты». Каждому  виду (или разновидности) результатов  программ обучения должны соответствовать  свои методы оценки (см. табл. 2).

 

 

Таблица 2.

Результаты реализации программ обучения персонала

 

Результаты	Методы оценки
1. Объективные показатели  работы	Оценка показателей: производительности, брака в работе, скорости выполнения заказов, увеличения числа новых  клиентов, увеличение объема продаж
2. Приобретенные знания  и навыки	Проведение экзаменов, тестов на проверку знаний, оценка выполнения конкретных заданий.
3. Изменения в поведении	Оценка в письменной или  устной форме (например, изменение в  общении с покупателями, участие  в переговорах). Опросы непосредственных руководителей, коллег по работе, клиентов и покупателей, анализ результатов  самооценки.
4.Удовлетворенность обучающихся	Анализ результатов анкетного  опроса прошедших обучение (понравилось  ли содержание программ обучения, используемые методы, порекомендовали бы подобное обучение для других работников). Интервьюирование.
5. Отношение к компании	Обобщение данных, характеризующих, как изменилось отношение работников к организации после обучения (появилось ли больше понимания проблем  организации, увеличилась ли лояльность к организации). Косвенные формы  оценки. Непосредственное наблюдение.

 

Наряду с представленными  показателями могут быть использованы показатели оценки, характеризующие  отношение работников к труду, дисциплину, текучесть, уменьшение неоправданных  конфликтов, снижение уровня стресса. Однако интерпретация влияния обучения на отмеченные показатели неоднозначна. Например, одни специалисты считают, что обучение повышает удовлетворенность  работников и снижает уровень  их текучести. Другие полагают, что  обучение и повышение квалификации работников создает для них дополнительные возможности на внешнем рынке  труда, повышая их конкурентоспособность. Поэтому существует и другого  рода тенденция - те, кто прошел обучение, нередко покидают организацию, в  связи с поступившим предложением выполнять более интересную и  высокооплачиваемую работу.

Действительно, в результате обучения и повышения квалификации потребности работников возрастают. Повышается их самооценка. Растет желание  реализовать накопленный потенциал, получив при этом заслуженное  признание своих достижений и  адекватное вознаграждение. Поэтому, не исключено, что организации, которые  не принимают во внимание отмеченные выше обстоятельства, реализуя программы  обучения персонала, могут столкнуться  не только с положительными результатами, но и с нежелательными социально-экономическими последствиями. Собственно оценка результатов  реализации программ обучения сопряжена  с определенными трудностями. Часть  полученных результатов не подлежит количественной оценке сразу после  завершения обучения. Отдача от многих мероприятий будет получена в  отдаленной перспективе. Причем проявится  она скорее всего не в виде очевидного результата, а косвенно, например, через  повышение качества принимаемых  решений, развитие долговременного  сотрудничества с партнерами в результате успешных переговоров и т.п.

 

Показатели результатов работы конкретного сотрудника, подразделения (в частности производительность) могут выступать в качестве обобщающего  показателя достигнутых в процессе обучения результатов, в том числе  и приобретенных знаний, повышения  удовлетворенности работников. Вместе с тем особенность показателей  результатов работы в том, что  они аккумулируют результат действия других факторов - технических нововведений, совершенствования организации  труда. Выделить ту часть достигнутого результата, которая может быть получена за счет обучения персонала, бывает сложно.

Те организации, которые  изначально, разрабатывая программы  обучения персонала, ставят перед собой  задачу их оценки, нашли весьма удачный  способ решения этой проблемы. Суть его заключается в следующем. До начала обучения формируются две  группы представителей одной профессии, работающих в сходных условиях. Одна группа - те, кому предстоит пройти обучение (группа А). Для другой группы (группы Б) обучение не планируется. Оцениваются  основные показатели работы в одной  и другой группе до того, как одна из групп пройдет обучение, и после  того, как обучение в группе А  завершится. Если существенных изменений  в характеристике прочих факторов роста  производительности труда не отмечалось, то расхождения в итоговых показателях  группы, прошедшей обучение, и экспериментальной  группы, выбранной в качестве образца  для сравнения, может быть отнесено на счет результата, полученного от реализации программ обучения персонала.