Примером комплексной оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

      Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих направлениях [18, с.15]:

• как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;
• в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;
• для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;
• для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

      Диагностическая система включает более 20 процедур, сгруппированных в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может быть дополнена другими процедурами.

      Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести определенные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

      Для конкурса может быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемлемого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система позволяет настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

 

ГЛАВА 2 . Анализ состояния и предложения по совершенствованию методов оценки персонала магазина сотовой связи ООО «пермь.телефон.ру»

3.1 Анализ динамики основных трудовых показателей

 

     Методы оценки в ООО «Пермь.Телефон.Ру» базируются на трудовых показателях. К основным трудовым показателям в организации относится численность работающих, производительность их труда и заработная плата.

     Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной (реализованной) работником в сфере материального производства (торговли) за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство (продажу) единицы продукции.

     Вначале проанализируем динамику объема продаж, которая выражается в индексе роста объема продаж:

     Jq=Qот/Qб                                                                      (5)

     где Qот - объем продаж, произведенной в отчетном году (т. руб.);

     Qб - объем продаж, произведенной в базисном году, то есть, предшествующему отчетному (т. руб.)

     Jq=16580000/15495327=1,07

     Так как на рост объема продаж решающее значение оказывают два момента: рост численности персонала и рост производительности, то необходимо распределить полученные данные о росте объема продаж между двумя этими показателями, исходя из взаимосвязи индексов:

     Jq=Jч*Jпт                                                                     (6)

     где Jч - индекс динамики численности персонала;

     Jпт - индекс динамики производительности труда

     Jq=1,02*1,05=1,07

     В данном повышении свою роль сыграло использование резервов производительности труда:

Резервы численности выражаются в постоянном запасе новых кандидатур продавцов-консультантов прошлых лет, которых приглашают на работу в организацию.

Резервы производительности выражается в более полном использовании имеющегося оборудования; в более усиленной продажи остатков товара прошлого года; в более эффективном использовании времени обслуживания клиентов.

3.2 Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда

 

     Производительность труда, плодотворность, продуктивность производственной деятельности людей. Производительность труда измеряется количеством продукции, произведенной работником в сфере материального производства за единицу рабочего времени (час, смену, месяц, год), или количеством времени, которое затрачено на производство единицы продукции.

     Выделим следующие основные группы факторов роста производительности труда в ООО «Пермь.Телефон.Ру»:

Повышение технического уровня.

Совершенствование организации управления.

Совершенствование организации труда.

     Для анализа были использованы данные форм статистической и бухгалтерской отчетности.

     Для определения прироста производительности труда по каждому фактору можно применить следующую формулу:

     ∆П=(В₂*100/В₁)- 100                                                             (7) 

     где В₁ (В₂) - показатели продаж одного работника за один рабочий день до (после) реализации на следующий день организационного мероприятия (руб.) по методу моментных наблюдений

     ∆П%₁=(6489*100/6362)  - 100 =2%

     ∆П%₂=(6201*100/6079) - 100 =2%

     ∆П%₃=(5855*100/5797) - 100 =1%

     Рассчитываем общее изменение производительности труда с помощью таблицы, которая имеет следующий вид:

     Таблица 3

Расчет прироста производительности труда по факторам

3.3 Состояние нормирования труда работников

 

     Как уже было сказано ранее, на нормировании в ООО «Пермь.Телефон.Ру» основаны все методы оценки персонала. Анализируем следующие показатели нормирования труда и их динамика января 2008года с аналогичным периодом 2007 года:

Коэффициент выполнения норм (в нашем случае главным показателем выступает продажа телефонов)

     Квн=Кф/Кп                                                                               (8)

     где Кф - фактическое количество проданных  телефонов, шт.

     Кп - плановое количество телефонов, шт.

     Квн2008=210/240=0,88

     Квн2007=180/210=0,86

     За январь 2008 года была выполнена норма на 2% больше, чем в январе 2007 года, что свидетельствует об увеличении продаж.

Распределение работников по уровню выполнения норм в организации представляет собой разделение работников, занятых непосредственной продажей товаров и оказанием услуг, на продавцов и стажеров, при этом для каждой категории устанавливается свои нормы продаж телефонов.

     Квн2008прод=3/4=0,75

     Квн2007прод=2/3=0,67

     За январь 2008 года была выполнена норма одним продавцом на 8% больше, чем в январе 2007 года.

     Квн2008стаж=2/3=0,67

     Квн2007стаж=1/2=0,50

     За январь 2008 года была выполнена норма одним стажером на 17% больше, чем в январе 2007 года, что является положительным моментом в развитии организации.

Общее количество применяемых норм:

     1) продажа телефонов в целом по салону (2008)

     2) продажа аксессуаров в целом по салону (2008)

     3) продажа контрактов в целом по салону (2008)

     4) выручка в целом по салону (2008)

     5) продажа телефонов отдельным продавцом (2008)

     6) продажа аксессуаров отдельным продавцом (2008)

     7) продажа контрактов отдельным продавцом (2008)

     8) выручка в целом по салону (2008)

     Итого                                                                       8 норм

     1) продажа телефонов в целом по салону (2008)

     2) продажа аксессуаров в целом по салону (2008)

     3) продажа контрактов в целом по салону (2008)

     Итого                                                                        3 нормы

     Количество норм увеличилось на 5 видов, которые помогают боле глубже анализировать деятельность организации.

Доля работников, труд которых нормируется:

     Д%раб=Кнт/Ксп *100%                                                    (9)

     Кнт - количество работников нормируемого труда, чел

     Ксп - списочное количество работников, чел.

     Д%2008=90/110=0,75*100%=82%

     Д%2007=60/80 =0,75*100%=75%

     Доля работников, труд которых нормируется, увеличилась на 7%.

Частота пересмотра норм. В нашем случае нормы пересматривались и пересматриваются каждый месяц (не только в январе), так как происходит частое изменение конъюнктуры рынка сотовой связи  в торговой сфере.

     Нормы являются обоснованными на основе аналитических данных отдела по персоналу.

     Поэтому с целью повышения эффективности использования рабочего времени и выполнения норм предлагаются следующие мероприятия:

Введение нового программного и технического обеспечения для увеличения производительности и уменьшения вероятности поломки оборудования.

Увеличение частоты проверки знаний продавцов-консультантов с целью сокращения времени консультирования клиентов.

Совершенствование системы оформления кредита и упаковки телефона.

Введение системы планового обслуживания компьютерной техники для предотвращения возможных поломок.

Введение системы письменного консультирования клиентов по определенным вопросам для разгрузки рабочего времени продавца-консультанта.

Совершенствование каналов связи с операторами сотовой связи с снижения затрат рабочего времени.

ВЫВОД

 
 

     Деловая оценка качества персонала организации - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

     Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.