Нормативно-правовое обеспечение деятельности менеджера

     Работники, которые привыкли к детальному инструктированию – им необходимо все детально пояснять. Они могут сделать больше, чем было поручено, но для этого необходимы соответствующие пояснения руководителя. Они проявляют «творчество с разрешения», очень чувствительны к оценке своей работы, так как хорошо представляют что и сколько ими сделано.

     Самостоятельные работники – инструктаж воспринимают только как задачу, остальному не уделяют особого внимания. Они считают, что организатор не в состоянии все предусмотреть, и поэтому исходят из условий конкретной ситуации. Часто берут на себя смелость действовать вопреки наставлениям руководителя для наилучшего выполнения задачи.

     Неспокойные исполнители – отличаются тем, что после первого инструктажа начинают постоянно беспокоить руководителя по поводу выполнения задачи или поручения. Бесконечные пояснения настолько увеличивают нагрузку руководителя, что он начинает ругать себя за выбор исполнителя.

     Работники, которые плохо  воспринимают задачи – обычно слушают, но не вникают в суть задания. Поэтому выполняют то, что поняли. При их инструктаже необходимо использовать метод «обратной связи» и метод контроля за исполнением. 

     4. Делегирование полномочий 

     Смысл управления состоит  в умении добиться выполнения работы другими.

     Делегирование – передача определенных властных полномочий и соответствующей ответственности с верхнего уровня управления на нижний (персональная ответственность не может быть делегирована).

     Делегирование – это передача подчиненному задачи и деятельности из сферы действий руководителя. Делегирование является основным процессом установления формальных отношений руководителя и подчиненных. В процессе делегирования А) руководителю необходимо:

     Определить:

1. Сроки исполнения.
2. Качество исполнения.
3. Объем работы.
4. Конечные результаты.

     Предоставить  работнику:

1. Право на риск.
2. Право на ошибку.
3. Право самому выбрать наилучший способ достижения результата.
4. Право подписи необходимой документации.
5. Право ведения переговоров.

     Б) подчиненный должен:

     Согласовать:

1. Материальные затраты.
2. Финансовые затраты.

 

          Советоваться:

     1.С  кем он должен решать определенные  вопросы.

     Таким образом, он получает право организационного, финансового, юридического и психологического маневра.

     Общий принцип делегирования состоит в том, что полномочия целесообразно передавать на самый низкий из уровней менеджмента, на котором они могут достаточно эффективно реализовываться.

     Позволяет:

1. Снизить издержки на менеджмент (оплата труда менеджеров низшего звена ниже, чем у руководителей.
2. Перенести принятие решений на уровень, где сосредоточена основная информация, где она еще не слишком искажена в результате ее последовательной передачи снизу вверх по организационной иерархии.
3. Партисипативному менеджменту, т.е. вовлечению работников в процесс принятия решений.
4. Разгрузить менеджеров более высокого уровня.

     Делегирование – двухсторонний  процесс, т.е. передача полномочий не может состояться без принятия этих полномочий менеджером, которому они делегируются.

     Условия успешного делегирования:

1. Желание вышестоящего менеджера передать часть властных полномочий подчиненному.
2. решимость вышестоящего менеджера это сделать.
3. Желание подчиненного принять эти полномочия и соответствующую ответственность.
4. Готовность подчиненного эффективно использовать новые властные полномочия.

     Целесообразность  делегирования зависит от того, как часто подчиненный будет использовать переданные ему полномочия. Если это будет происходить редко, то делегировать полномочия не стоит. Действительно пользоваться делегированием в случае, если это связано с рутинными, повседневными действиями. Необходимо мотивировать подчиненного, подготовить его к принятию на себя новых полномочий. Далеко не всегда новые полномочия являются привлекательными для подчиненного. Часты ситуации, когда полномочия формально переданы, но не используются. В этом случае наступает паралич власти в организации.

     Основные  принципы делегирования  полномочий.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

     Полномочия  должны быть достаточными для обеспечения  возможности достижения ожидаемых  результатов. Первоначально руководителю следует определить цели, которые необходимо достичь, после выявить действия, необходимые для их исполнения (планирование). Потом – делегировать полномочия.

2. Принцип функциональной дефиниции.

     Необходимо  наиболее полно использовать потенциал  структурных подразделений. Необходимо ясно представлять ожидаемые от руководителя или структурного подразделения результаты, четко определить их направления деятельности, должностные и информационные связи данных структурных подразделений с другими руководителями и подразделениями. Этот принцип, будучи чрезвычайно простым, наиболее сложно выполнить практически.

3. Скалярный принцип.

     Данная  шкала описывается Файолем –  цепочка от высшего руководителя к низшему. Сложно применим в больших  концернах, где путь этой цепочки  чрезвычайно долог.

4. Принцип равенства полномочий.

     Логически вытекает из совокупности 2 и 3 приниципов. На каждом организационном уровне имеются  полномочия для принятия решений  в рамках компетенции предприятия. Этот принцип означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы в рамках полномочий отдельных сотрудников решения принимались именно ними, а не были переадресованы на высшие организационные уровни.

5. Принцип единоначалия.

     Чем яснее взаимосвязь подчинения работника  с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний, тем выше чувство личной ответственности за результаты работы. Полномочия должны передаваться только одним руководителем. Например, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями по сбыту, производству, PR, финансам, бухгалтерией и кадрами, если им не руководит один человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связывающим эти подразделения видом деятельности, руководство этой работой поручается одному человеку – руководителю по сбыту. Если для руководства подразделением по сбыту президент вместо одного человека назначает исполнительный комитет, единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника подразделения по сбыту подчиняться не одному руководителю, а каждому из членов исполнительного комитета – значит, вызвать путаницу и нарушить эффективность работы.

6. Принцип безусловной ответственности.

     Персональная  ответственность не может быть делегирована. Руководитель, делегируя полномочия, наделяет работника правом нести ответственность перед руководителем за свою деятельность, а сам руководитель несет полную ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип обязательности полномочий и ответственности.

     Так как полномочия – это право выполнять порученную работу, а ответственность – обязательство ее выполнить, из этого следует, что объем полномочий должен соответствовать степени ответственности.

     Стимулирование ответственности и самостоятельности подчиненных. Мотивация работников ниже, если они считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Стимулирование осуществляется на двух уровнях – всей организации или отдельного работника.

     Пути  повышения эффективности  делегирования.

1. Принцип единства доверия и требовательности.
2. Оценка риска.
3. Дозирование передачи полномочий.
4. Общее понимание целей.
5. Регулярное консультирование.

     Для повышения эффективности делегирования  руководители могут:

1. Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы уберечь себя от риска при делегировании больших полномочий подчиненным
2. Определить свои проблемы и повысить квалификацию лидерства и оказания влияния.
3. Больше доверять, тем самым избегать чувства неуверенности у подчиненных.
4. Решить проблему коммуникации.

     Контроль (система контроля) должен быть постоянным (ежедневным: прямое и непосредственное наблюдение за работой), постоянным (еженедельным: систематизирующим работу сотрудников), промежуточным (ежемесячным: проверка работы с помощью стандартов и показателей) и периодичным (ежеквартальным: проверка отчетных документов и приведение их в порядок).

     Показатели  контроля (критерии оценки выполнения работ) могут быть разными. По объему – детальный (когда работники, например, работают с руководителем в одной комнате) и факторный контроль. Чем лучше взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Чтобы иметь представление о том, что делается и выполняется, вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты работы в ключевых видах деятельности. Искусство руководителя заключается в том, чтобы умело разработать факторную линию контроля. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимоотношениях работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работы каждого.

     Пример  – конкурентоспособные  американские фирмы. Главными объектами контроля в них становятся основные финансовые показатели. Каждый финансовый показатель закрепляется руководителем за конкретным работником для того, чтобы каждый связывал цифры с теми, кто персонально за них отвечает.

     Следующий шаг руководителя – организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, которые отчитываются по показателям за неделю, согласовываясь друг с другом, для решения общих проблем.

     Третий  шаг – организация «гнездового контроля», т.е. определения критериев – основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение.

     Четвертый шаг – разработка стимулирующей процедуры. Лучше выплачивать премиальные ежеквартально и так, чтобы с каждым кварталом ставки увеличивались. Появляется заинтересованность. В течение квартала ответственные исполнители собираются на собрания 12 раз на «общий контроль». Это дает им возможность подготовиться к «контрольному статусу».

     Пятый шаг – усовершенствование самой технологии «гнездового контроля», процесс, направленный на то, чтобы сделать его еще более открытым, развить систему деловых коммуникаций.

     Формы контроля:

1. служебное наблюдение (выборочный контроль);
2. контроль успеха (контроль результатов).

     Служебный контроль позволяет начальнику убедиться, что сотрудники правильно выполняют работу, быстро составить мнение о недостатках в их действиях.

     Контроль  успеха осуществляется регулярно и  служит оценке результатов деятельности. Возможные ошибки требуют коррекции.

     Делегирование зачастую зависит от стиля руководства. Стиль – целостная, относительно стойкая система способов деятельности, которая обеспечивает эффективное выполнение субъектом своих функций.

     Под стилем руководства понимается типичная манера и способ поведения менеджера. Стиль руководства – это способ принятия решений и передачи заданий сотрудникам.

     Объективные факторы, которые  определяют стиль:

1. закономерности управления;
2. общие требования к руководителям конкретных хозяйственных систем;
3. особенности сферы деятельности;
4. уровень иерархии управления;
5. социально-психологические особенности подчиненных;
6. стиль работы вышестоящих руководителей;
7. понимание необходимости руководить на «научной основе».