Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

На основании  технико-экономических и финансовых показателей были сделаны следующие  выводы, что:

-объёмы выпуска  продукции в абсолютном значении  выросли на 11,38 млн. руб., что составило  изменение этого показателя на 4,6%; это произошло за счет технического перевооружения производства и увеличении объёмов заключенных договоров;

-стоимость реализованной  продукции возросла на 6,44 млн.руб., или на 3,34% за счет повышения  себестоимости  и увеличения  расходов материала на выпускаемую продукцию;

-объём продукции  по разработкам НИИ  увеличился  на 3,86 млн. руб.(6,34%), так как были  проведены экспериментальные и  исследовательские работы и применены  в производстве более качественные  и экономически выгодные материалы;

-объём продукции по разработкам КБ увеличился на 3,03 млн.руб. (7,56%), так как повысился уровень модернизации продукции, количество принятых к внедрению рацпредложений, после которого последовал положительный экономический эффект.

-себестоимость  изделий увеличилась на 4,84 млн.руб.(2,7%) за счет увеличения износа основных средств и числа потребителей, больших потерь от брака и затрат на переделку брака.

-прибыль (балансовая) увеличилась незначительно, на 1,26 млн.руб. (7,4%) в следствии небольшого  перевыполнения плана реализации продукции как на внутреннем рынке, так и по заключенным международным договорам, увеличения стоимости реализованной продукции;

-прибыль от  реализации увеличилась на 1,6 млн.руб.(12,13%) , хотя заключенных договоров  о сбыте было сделано по  факту меньше, чем по плану, но количество потребителей и стоимость реализуемой продукции возросли;

-выполнение  плана реализации продукции увеличилось  на 3 %  в следствии обеспечения  координации сроков изготовления  изделий по договорным обязательствам  перед заказчиками и разработке мероприятий  по предупреждению образования излишних запасов готовой продукции;

-коэффициент  рентабельности увеличился незначительно,  в следствии небольшого увеличения  прибыли к себестоимости изделий;

-среднегодовая  стоимость ОПФ возросла на 15 млн.руб. из-за повышения налога на имущество, увеличения стоимости инвентаря;

-среднесписочная  численность персонала в общем  возросла на 25 человек (0,52%), хотя  текучесть кадров в общем увеличилась  на 7%, но благодаря подготовке  и повышению кадров непосредственно на предприятии, организации приема и обучения молодых специалистов этот показатель остается на допустимом уровне; состав руководителей уменьшился на 1 человека(0,15%), с чем связано снижение числа уровней управления, специалистов стало на 43 человека(4,2%) больше, что говорит о технологическом усовершенствовании производства, которое требует высококвалифицированных специалистов, число других служащих снизилось на 2 человека, в следствии повышения уровня автоматизации производства;

-всего рабочих стало на 34(1,3%) человека меньше из-за повышения общей заболеваемости, нарушений трудовой дисциплины, снижении доли рабочих мест, соответствующим нормативным условиям труда- это относится и к вспомогательным рабочим; состав основных рабочих не изменился;

-непромышленного  персонала прибавилось на 19(4,97%) человек,  причинами чего стала необходимость  увеличения объема бытовых услуг,  оказываемых предприятием для  улучшения работы промышленного  и управленческого персонала;

-выработка на  одного работника  увеличилась на 2,51 тыс.руб./чел (4,54%) из-за повышения нормативной трудоемкости детали, повышения себестоимости изделий, увеличения числа деталей, выпущенных за смену;

-фондоёмкость  увеличилась всего лишь на 0,04(9,75%) млн.руб. в результате недостаточного контроля в процессе производства, контроля готовой продукции, технического обеспечения основных средств;

-отработанных  человеко-дней ППП на 1512(0,136%) больше, по сравнению  с фактическим  показателем.

Рассмотрев  основные технико-экономические показатели, можно сделать вывод, что предприятие  работает относительно стабильно с  небольшими повышениями основных показателей.

2.1.2.  Организационная структура

Структура данной организации - линейно-функциональная. Эта структура исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства, и явилась соответствующей "организационной  реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), которыми в данном случае являются совет акционеров и генеральный директор, функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения. (Приложение А)

Достоинства:

• высокая компетентность функциональных руководителей;
• уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
• улучшение координации в функциональных областях;
• максимальная адаптация к диверсификации производства;
• формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень  использования мощностей.

Недостатки:

- чрезмерная  заинтересованность в результатах  деятельности "своих" подразделений.  Ответственность за общие результаты  только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной  координации;

- чрезмерная  централизация;

- увеличение  времени принятия решений из-за  необходимости согласований;

- реакция на  изменения рынка чрезвычайно  замедлена;

- ограничены  масштабы предпринимательства и инноваций.

Структура ОАО  «Прогресс» обладает 4 уровнями иерархии:

-совет акционеров

-генеральный  директор 

-заместитель  генерального директора по социальному  развитию

-отделы управления  социального развития.

Подсистема  управления социальным развитием включает следующие отделы:

-отдел социального  развития, занимающийся изучением  трудовой активности, качеством  труда, трудовой и производственной  дисциплиной, повышением квалификации  работников;

-социологическая  лаборатория, которая занимается  социально-психологическими исследованиями, анализом и прогнозированием развития социальных процессов;

-жилищно-коммунальный  отдел, который предоставляет  места в общежитие, обеспечивает  детскими учреждениями;

-отдел бытового  обслуживания обеспечивает производственно-бытовыми помещениями, общественным питанием;

-подразделения  социальной сферы, включающие  спортплощадки, столовые, ДК, детские  сады и т.д.

2.1.3. Системный анализ состояния объекта управления анализ подсистемы нормативно-методической документации

Таблица 2. Анализ подсистемы методического обеспечения

Нормативно - методическое обеспечение
Уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией	%	85	87
Коэффициент разработанности  положений о подразделении	коэффициент	0,75	0,61
Коэффициент разработанности  должностных инструкций	коэффициент	0,8	0,85
Уровень учета  и контроля исполнения управленческих решений	%	100	86
Уровень применения методов управления: административных экономических социально-психологических	%	75 60 55	70 58 50
Уровень качества применяемых методов управления	%	100	83

 

На основании  показателей подсистемы нормативно-методической документации были сделаны следующие выводы, что:

1. Уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией увеличился на 2%.
2. Коэффициент разработанности положений о подразделении уменьшился на 0,14.
3. Коэффициент разработанности должностных инструкций увеличился на 0,05.
4. Уровень учета и контроля исполнения управленческих решений уменьшился на 14%
5. Уровень применения методов управления:

• Административных уменьшился на 5%;

• Экономических уменьшился на 2%;
• социально-психологических уменьшился на 5%.

6. Уровень качества применяемых методов управления уменьшился 17%.

 

Таблица 3. Анализ подсистемы нормативно-методической документации.

. Совершенствование  методического обеспечения

Всего 100

проводить регулярные методические советы с участием инженеров, техников, экономистов, нормировщиков, а также представителей общественных организаций разработать тематику и организовать проведение конкретных методических исследований, включающих подготовку кадров по всем направлениям, улучшение условий труда, изучение социально-психологических резервов роста производительности труда, изучение социально-экономических аспектов управления производством и др. разработать планы комплексного методического обеспечения развития предприятия обеспечить оказание методической помощи в осуществлении практических мероприятий по итогам проведенных конкретных исследований

43   37     18 12

 

Наибольший удельный вес в подсистеме совершенствования методического обеспечения занимает функция проводить регулярные методические советы с участием инженеров, техников, экономистов, нормировщиков, а также представителей общественных организаций 43%. Функция  разработать тематику и организовать проведение конкретных методических исследований, включающих подготовку кадров по всем направлениям, улучшение условий труда, изучение социально-психологических резервов роста производительности труда, изучение социально-экономических аспектов управления производством и др. 37%. Функция  разработать планы комплексного методического обеспечения развития предприятия 18%. Функция обеспечить оказание методической помощи в осуществлении практических мероприятий по итогам проведенных конкретных исследований 12%.

2.1.4. Цели и критерии совершенствования подсистемы управления.

На основе выводов  из анализа состояния обеспечения, регламентирующей документацией я  определила цели совершенствования  подсистемы обеспечения регламентирующей документацией системы управления организации (Рисунок 1).

                                                            Рисунок 1. «Дерево целей»

Проанализировав исходные данные субъекта и объекта  управления и данные деятельности ОАО «Прогресс» были определены цели и критерии совершенствования подсистемы нормативно – методической документации производства.

Целью является максимальное повышение эффективности  деятельности отдела общего делопроизводства.

Критериями  совершенствования подсистемы нормативно – методической документации системы управления на предприятии являются:

1. Выполнение плана.
2. Повышение эффективности работы предприятия.
3. Достижение конкурентоспособности продукции организации.
4. Своевременность и качество принятых управленческих решений.
5. защита экономической информации от конкурентов.

2.2. Разработка задания на оргпроектирование

Разработка  задания на оргпроектирование является вторым этапом стадии предпроектной  подготовки, результатом проведения анализа состояния субъекта и объекта управления.

Задание на оргпроектирование  содержит следующие рубрики.

2.2.1. Цель разработки оргпроекта.

Цель разработки оргпроекта заключается в достижении эффективности работы отдела предприятий, что повысит квалификацию персонала. За счет быстрой разработки и доведения производственных программ выпуска готовых изделий по номенклатуре и ассортименту до соответствующих цехов ускорит выполнения заданий от руководства.

2.2.2. Основания для разработки  оргпроекта.

Основанием  для разработки оргпроекта служит наличие следующих документов:

• Приказ директора.
• Распоряжение.
• План организационного развития.

2.2.3. Требования к построению  субъекта управления.

Важнейшие принципы построения и развития системы управления подсистемы делопроизводственным обеспечением, использование которых необходимо при разработке данного проекта, это: