Інноваційний менеджмент

Залежно від складності інноваційного проекту (розробки й  освоєння нового виду продукції) завдання, розв'язувані на попередньому етапі інноваційної діяльності, можуть бути досить різними. Зокрема, при розробці й освоєнні великих інноваційних проектів здійснюється системна інтеграція результатів НДР, проведених у різний час іншими колективами, налагодження й доробка як окремих підсистем, так і технологій в цілому.

Виконавцями робіт на попередньому етапі є творчі колективи  вчених та інженерно-технічних працівників  вищих навчальних закладів, університетів, інститутів НАН України, державних та недержавних науково-технічних центрів (НТЦ).

Результати інноваційної діяльності практично реалізуються на ринковому етапі, який включає  в себе проникнення на ринок, розширення ринку, зрілість продукту і спад.

На стадії перед серійного виробництва проводяться дослідні й експериментальні роботи. Експериментальні роботи спрямовані на виготовлення, ремонт і обслуговування спеціального устаткування, необхідного для проведення наукових досліджень і розробок.

Стадія промислового виробництва має два етапи: власне виробництво нової продукції та її реалізацію споживачам. Перший — це безпосереднє суспільне виробництво матеріалізованих досягнень науково-технічних розробок у масштабах, зумовлених попитом споживачів. Другий - доведення нової продукції до споживача.

За виробництвом інновацій  настає їхнє використання кінцевим споживачем з рівнобіжним наданням послуг, забезпечення безаварійної економічної роботи, а  також необхідна ліквідація застарілого  і створення замість нього  нового виробництва.

Вже на початковій стадії процесу управління підприємство візьме до уваги криву життєвого циклу виробу, тобто періоди її підйому й зниження, зумовлені впливом ринкової конкуренції (рис. 5) [13].

На відміну від НТП, інноваційний процес не закінчується так званим впровадженням, тобто першою появою на ринку нового продукту, послуги або доведенням до проектної потужності нової технології. Цей процес не переривається й після впровадження, бо в міру поширення (дифузії) нововведення вдосконалюється, стає ефективнішим, набуває раніше не відомих споживчих властивостей. Це відкриває для нього нову область застосування і ринки, а значить - і нових споживачів.

Отже, інноваційний процес спрямований на створення необхідних ринку продуктів, технологій або послуг і здійснюється в тісній єдності із середовищем: його спрямованість, темпи, мета залежать від соціально-економічного середовища, у якому він функціонує й розвивається.

Сутність дифузійних процесів на різних рівнях виникнення інноваційного середовища визначається рівноважним поширенням нововведень у ділових циклах науково-технічної, виробничої й організаційно-економічної діяльності, включаючи й сферу надання послуг. Врешті-решт дифузійні процеси дають новому технологічному укладу можливість посісти домінуюче становище в суспільному виробництві. При цьому відбувається структурна перебудова економіки.

Рис. 5 Основні  етапи життєвого циклу інновацій

Коли більшість  технологічних ланцюгів виробництва   продукції і надання послуг оновлюються, ділові цикли розвиваються у новому напрямі під впливом змін у системі цінностей.    
Розділ 3. Сучасні тенденції розвитку інновацій   у менеджменті.

Важливою характеристикою сьогодення є не тільки активний розвиток НТП у технічній сфері, але й поява вагомих інновацій в економічній сфері. До останніх можна зарахувати як виникнення нових міждисциплінарних наук (екогомологія, контролінг, регіоніка), так і розроблення нових цільових концепцій управління, які відтворюють сучасні зміни в процесі і системі управління, зокрема:

• Lean Management (LМ) – «ощадне управління»;
• Total Quality Management (TQM) — комплексне управління якістю;
• Business Process Reengineering(BРR) - реінжиніринг («ре інженерія» процесів бізнесу);
• Change Management — менеджмент змін;
• Benchmarking— бенчмаркинг;
• Time Business Management (TBM) — управління бізнес-часом;
• Efficient Consumer Response (ECR) — ефективне обслуговування клієнта;
• Computer-Integrated Manufacturing (СІМ) — комп'ютерно-зінтегроване виробництво.

Названі концепції ґрунтовно використані сучасними дослідниками в розбудові теорії менеджменту, тому окремі інтерпретації елементів цих концепцій викладаються з огляду на перманентне впровадження товарної інноваційної політики, що є предметом досліджень наступних розділів.

1. Концепція  «ощадного управління» (LM)

Перша публікація зі сфери проблематики Lean production (пізніше названою Lean Management) з'явилась японській мовою у 1978 році. Ця праця присвячена системі виробництва легкових автомобілів (зокрема Тойоти), була перекладена на англійську лише у 1988 році. Справжній перелом у розвитку концепції Lean production і Lean Management в теоретичному і прикладному сенсі відбувся разом із опублікуванням у 1991 році результатів аналізу і оцінки ситуації у світовій автомобілебудівній промисловості (в Японії, США і Західній Європі), проведеного групою дослідників при Массачусетському Технологічному Інституті. З тих пір концепція «Ощадне» управління стає виразом концептуалізації японського методу управління і організації американськими спеціалістами з управління.

Загальним принципом концепції «ощадного» управління є зінтегрована, цілісна орієнтація, яка розтягується на цілий ланцюг створення вартості, включаючи в це зовнішні зв'язки з постачальниками і клієнтами. Істотним елементом концепції «ощадного» управління є спрощення усіх процесів і переміщень з метою уникнення помилок і марнотратства, або ситуацій невикористаних можливостей. Реалізація цього завдання проявляється як у сфері конструкції, так і в зміні способу техніки виробництва. Це також стосується організації праці, насамперед спрощення організаційних структур.

Наступним елементом  концепції «ощадного» управління є інтенсивний обмін інформацією і зміцнення зворотних зв'язків всередині усіх сфер в підприємстві, а також між іншими сферами. Цьому служать різні методи, застосовані раніше за всіх саме в Японії, які забезпечують комунікацію між спеціалізованими функціями і працюючим персоналом. Істотну роль відіграє тут як трансфер ноу-хау між постачальниками і споживачами, так і неперервний обмін інформації про джерела виникнення помилок і недоліків.

Елементом концепції, використання якого в практиці японських підприємств  є особливо помітним, є комплексна якість. Особливою рисою, яка характеризує згаданий елемент, є наголос на постійне прагнення покращання системи виробництва в підприємстві. Результатом цього є розповсюджене в масштабі виробництва розуміння ролі комплексної якості, а також значення участі окремих працівників у її досягненні.

Останній з елементів  концепції «ощадного» управління стосується кооперації. Стимулювання взаємної готовності до кооперації стосується як клієнтів та постачальників, так і працівників підприємства, виходячи з того, що з довгострокового партнерства усі учасники повинні отримувати певну користь.

2. Концепція  комплексного управління якістю (ТQМ)

Комплексне управління якістю (Total Quality Management — TQM) знаходить дедалі більше розповсюдження  у світовій літературі, а також застосування у сучасній практиці підприємництва у формі сучасної концепції стратегічного управління, яка постійно розвивається.

Концепцію комплексного управління якістю трактують як останню фазу сучасного процесу розвитку концепції якості. У фазах її розвитку віддзеркалюються як зміни у самому розумінні, так і зміни, що стосуються спектру її завдань. Разом зі зростанням вимог у сфері якості, а також із розширенням спектру завдань, виникла необхідність формування нових інструментів, які могли б бути використані в процесі створення і реалізації якості.

В рамках концепції комплексного управління якістю (ТQМ) якість трактується як інтегральний елемент політики підприємства, а її формування знаходиться серед завдань кожного працівника. Концепція, на відміну від концепції контролю якості (TQC), виходить за функції управління і контролю якості, враховуючи також такі функції, як політика підприємства, планування, організація, управління персоналом і створення умов для розвитку управління.

Істотною рисою концепції TQM є комплексна якісна орієнтація на потреби клієнта. Зв'язки між постачальниками і клієнтами, які спираються на зовнішню орієнтацію на клієнта, проектуються також на конкретні дії (етапи праці) на підприємстві. Впроваджені в такий спосіб у внутрішню структуру завдань працівників і в процеси реалізації на підприємстві (внутрішня орієнтацій на клієнта), зовнішні очікування клієнтів призводять до покращання реального рівня і якості логістичних послуг, які надаються на користь клієнта. В концепції TQM поняття якості втрачає попереднє значення і стає умовою заспокоєння різноманітних і багатовимірних потреб клієнтів.

Поняття «комплексний» в концепції якості відноситься до інтеграції усіх працівників, і не лише певних відділів, оскільки усі структури, а також сфери і процеси господарювання на підприємстві містять у собі певні джерела і певні можливості формування якості. Характерною для поняття «якість» в концепції TQM є занадто орієнтація на клієнта. Це означає, що якість мусить враховувати постійно зростаючі вимоги, які стосуються задоволення очікувань клієнта. Нарешті поняття «управління» підкреслює характер TQM як концепції управління, яка може бути транспонована (застосована) на підприємстві через формування підсистем управління сферою якості, тобто функціональних підсистем: політики, планування, контролю, організації і розвитку кадрів у цій сфері.

Згідно з принципами концепції TQM якість діяльності і послуг підприємства орієнтується на вимоги клієнта. ЦІ вимоги можуть відноситися як до результатів цієї діяльності, так і до видів та способів, за допомогою яких будуть пропонуватися і доставлятися клієнту необхідні послуги. Отже, вона стосується усіх процесів, які пов'язані зі створенням, а також доставкою вартостей і користей для клієнта.

3. Концепція  реінжинірингу (ВРR)

Тему реінжинірингу фахівці з менеджменту почали розробляти вже у другій половині 80-х років. Однак прорив у дослідженнях цього феномену прийнято асоціювати з публікацією у 1990 році статті американського вченого М. Хаммера «Реінженіринг традиційних методів роботи: не автоматизуйте їх, а усувайте» [ 14. с. 6]. Сам Хаммер пропонує визначення реінженірингу «як фундаментального переосмислення і радикального перепроектування бізнес -процесів для досягнення істотних покращень в критично важливих сучасних показниках результативності, таких як затрати, якість, рівень обслуговування і оперативність" [14.,с. 79].

Підприємства, які запроваджують концепцію реінжинірингу у свою діяльність, орієнтуються на досягнення основних його детермінант:

1) орієнтація на процес;

2) значні амбіції;

3) відкидання традицій («ломка правил»);

4) творче застосування  інформаційних технологій.

Прикладом реінжинірингу є процес розробки нового продукту, запропонований «Кодаком» у відповідь на виклик конкурента. У1987р. компанія «Фуджі», головний суперник «Кодака», оголосила про створення нової, з 35-міліметровою плівкою, одноразової фотокамери типу тієї, яку клієнти купують вже із зарядженою плівкою, використовують один раз, потім повертають виробнику, який проявляє плівку і розбирає камеру шини для їх вторинного використовування. У "Кодака» не було жодної конкурентоздатної аналогічної фотокамери і навіть жодної подібної в процесі створення, а традиційний процес створення продукту, конкурентного з аналогом «Фуджі», зайняв би в ціп компанії 70 тижнів. Подібне відстрочення в часі дало б «Фуджі» величезний початковий відрив і перевагу на новому ринку. Для скорочення часу, що витрачається на вихід з новим продуктом на ринок, «Кодак» провів реінжиніринг процесу розробки продукту.

Більшість процесів розробки продукту є або послідовними, що уповільнює їх, або паралельними, що також: уповільнює їх, але з іншої  причини. При послідовному процесі окремі люди або групи людей, які трудяться над одним компонентом продукту, перш ніж почати роботу на своєму етапі, чекають завершення попереднього. Проектувальники корпусу камери, наприклад, можуть робити свою роботу першими, за ними в справу вступають розробники затвора фотокамери, потім розробники механізму перемотування плівки і т.д. Не доводиться дивуватися, чому цей процес затягується.

При паралельному процесі проектування всі частини  фотокамери розробляються одночасно  і інтегруються в кінці процесу. Проте такий метод породжує свою проблему: звичайно підсистеми не відповідають один одному, оскільки навіть якщо б всі групи працювали на основі єдиного проекту фотокамери, зміни — часто у вигляді покращень — постійно мали б місце, але не були б відомі іншим групам, У такому разі, коли передбачається, що фотокамера готова для розгортання її виробництва, доводиться повертатися до початкового проекту для узгодження з ним одержаного результату.

Колишній процес розробки продукту в «Кодаку» був частково послідовним і частково паралельним, але в цілому повільним. Проектування фотокамери здійснювалося паралельно за наявності супроводжуючих цей метод проблем, а розробка промислового устаткування проводилася в кінці послідовним способом. Виробничі інженери «Кодака» навіть не приступали до своєї роботи до закінчення 28 тижнів після початку діяльності інженерів - проектувальникїв.