В-третьих,
при доставке через РЦ уменьшается
размер складов. Это означает снижение
издержек.
В-четвертых,
создание собственного РЦ может позволить
экономить на оплате услуги прямой доставки
от поставщиков.
Помимо улучшения стоимостных
показателей работы транспортно
- логистической цепи, РЦ позволяет
повысить качество логистического
обслуживания подразделений, и,
как следствие, потребителей. Повышение
качества обслуживания обусловлено
более близким месторасположением
регионального транспортно-распределительного
центра к потребителям, регулярным
пополнением товаров, что позволяет
им поддерживать меньший запас
на собственном складе, и, как
следствие, повышением удовлетворенности
клиентов. Организация
работы компании через РЦ позволяет
снизить совокупные логистические
издержки на управление запасами
на 20―30 % по сравнению с транспортно
- логистической цепью без него.
Для повышения экономической
эффективности организации транспортировки
и управления запасами предпочтительнее
использовать услуги распределительного
центра. Специализация распределительного
центра позволяет получить экономию
за счет масштабов деятельности,
в результате чего не только снижаются
затраты, но и повышается качество сервиса.
Распределительный центр является
сложным механизмом, фактически
отдельным предприятием, в котором
очень четко расписан функционал
работников. РЦ имеет своей целью
осуществление централизованного
приема партии товара, его хранение,
обработку и отгрузку в торговые
точки по требованию в минимальный
срок. Главная задача такого центра
― вместить в себя большой
объем товаров, которые при
нынешней системе распределения
поставляются непосредственно в
магазины.
Если посчитать время, потраченное
работниками обычного склада
на проведение складских операций,
то картина будет выглядеть
следующим образом:
Наибольшее время тратится на
приемку, так как товары приходят
в широкой номенклатуре. Пересчёт,
проверка качества и сверка
документов являются трудоёмким
складскими операциями, а самое
главное требуют достаточно много
времени. Поэтому пропускная способность
такого склада ограничена. На
распределительный центр товар
приходит большими партиями и
в узком ассортименте. Поэтому
время на его приемку значительно
сокращается и соотношение времени выполнения
основных операция выгладит несколько
иначе:
Для
обоснованного выбора, планирования
и контроля распределительного
центра в первую очередь необходима
стандартизация складских услуг,
учитывающая потребности межрегиональной
товаропроводящей сети для малых
предприятий. Стандартизация необходима
как по стоимостным причинам,
так и по причинам обеспечения
качества.
Эти стандарты
(регламенты, положения, правила, спецификации
или иное) необходимо выработать ДПРУ.
Если выработка правил биржевой торговли
в целях межрегиональной товаропроводящей
системы должна остаться за СПБ, то
правила обслуживания распределительного
центра лежат в сфере интересов
и компетенции ДПРУ. Именно муниципальный
отраслевой орган должен определить
«что делать», «как делать» в целях
товаропроводящей сети и «что для
этого нужно». Стандарты дают ДПРУ
возможность сделать обоснованный
выбор распределительного центра и
планировать потребности в необходимых
складских ресурсах, а также определить
требования к результатам деятельности,
т.е. формируют «базу» для сравнения
фактических и плановых показателей.
Очевидно, что как инициатор проекта
ДПРУ несет ответственность за его
успешное развитие и, в первую очередь,
за развитие сети распределительных центров.
Порча и утрата товара, задержки и ошибки
при формировании партий товара в распределительном
центре способны поставить под сомнение
целесообразность всей товаропроводящей
системы.
Организация
стандартных процессов на складе
- главный фактор успешного обслуживания
в условиях массовости клиентов и
ассортимента товаров. За счет создания
технологической основы деятельности
склада снижаются требования к квалификации
персонала и расширяются возможности
выбора исполнителей. На основе таких
стандартов ДПРУ может оказать существенное
влияние на качество складских услуг
и расширить круг «современных складов»
сверх нынешних 25%.
Выбор,
планирование и контроль распределительных
центров наиболее оправдано проводить
в рамках системы добровольной сертификации.
Принцип третьей независимой
стороны обеспечивает рыночный механизм
формирования системы организованного
хранения. Сертификация создаст конкурентную
среду среди распределительных
центров, что позволит обеспечить снижение
стоимости хранения и повышение
качества товародвижения.
Затраты
по сертификации несет распределительный
центр, поэтому должен быть мотив
для его участия в системе
организованного хранения. Таким
мотивом может стать повышение
загрузки складских площадей. Тогда
становится возможным участие в
товаропроводящей системе складов,
которые, может быть, еще не достигли
современного уровня в настоящий
момент, но могут привлечь ресурсы
для оснащения электронными системами
учета и маркировки, для вступления
в предлагаемую систему после
сертификации и для развития за счет
гарантированной загрузки складских
площадей. Не надо забывать, что организации,
оказывающие складские услуги, в
подавляющем большинстве являются малыми
предприятиями, и их развитие также является
предметом заботы московского правительства.
Так
как основное время тратится
на отборку и комплектование,
первостепенной задачей становится
минимизация поиска и сборки
заказа. При этом необходимо стремиться
задействовать меньшее количество
сотрудников, а сроки и условия
хранения соблюдать четче.
В такой ситуации просто необходимо
заняться описанием процессов.
Если описать шаг за шагом
действия работников, определить
временные регламенты их выполнения,
то мы сможем получить новые
возможности:
~ просчитать
планируемое время выполнения
всего процесса;
~ достаточно
быстро обучить новых сотрудников
правилам работы;
~ более
продуктивно взаимодействовать
с подразделениями;
~ при
сбое выполнения процесса точно
определять места ошибки;
~ рассчитывать
требуемые ресурсы для выполнения
самого процесса.
Остается
один весомый вопрос ― как
понять, насколько процесс описан
правильно, насколько его функционирование
соответствует заданным параметрам
и, каковы эти параметры вообще?
Наилучшим решением может служить
внедрение системы показателей
процесса. Можно разработать некие
показатели, которые смогут продемонстрировать
качество его работы. Например, в
процессе «Комплектование» это
может быть показатель «Среднее
время комплектования заказа».
Если теперь определить некую
величину, предположим,10 минут и
просчитывать каждый день этот
показатель, то можно провести
анализ, установить на следующий
период новые значения показателя
и стремиться к их выполнению.
Теперь это не просто лозунг
«Стремимся комплектовать заказы
как можно быстрее», теперь это
цель обеспечить значение показателя
«Среднее время комплектования
заказа» не более 10 минут. Правильная постановка
цели может обеспечить до 50% успеха.
Бизнес-процессы являются основой
сложного, но эффективного подхода
к управлению распределительным
центром. Это идеальный управленческий
инструмент, не только снижающий
непроизводительные затраты, но
и повышающий качество обслуживания,
инструмент, позволяющий иметь полную
информацию о текущем состоянии
и принимать своевременные и
стратегически верные управленческие
решения.
Не стоит считать, что организовав
бизнес-процессы один раз, не придется
их менять. Суть именно в том, чтобы адаптироваться
к меняющимся условиям. Поэтому оптимизация
бизнес-процессов в распределительном
центре носит непрерывный характер.
Огромное количество товаров,
их широкий ассортимент и непрерывный
поток требуют автоматизации
управления деятельностью распределительного
центра. Данную функцию берет
на себя автоматизированная система
управления товародвижением ―
WMS-система, система управления
складом.
Когда на распределительный центр внедряется
WMS-система, она берет на себя функции руководителя,
специалиста учета складских операций,
специалиста по логистике в целом и сама
распределяет задачи между работниками.
Прежде всего снижаются трудовые затраты,
сотрудник распределительного центра
уже не является уникальным носителем
знаний о внутренних складских процессах.
При приеме товаров WMS оперирует уже заложенными
в нее принципами размещения товара и
определяет его в нужную зону, с учетом
свободного объема и других дополнительных
свойств.
Внедрение WMS приводит к повышению
общей эффективности работы и
значительной экономии финансовых
средств. Направления повышения
эффективности следующие:
- Увеличение
производительности складских процессов;
- Оптимизация
использования складских площадей;
- Увеличение
производительности без увеличения количества
персонала, а зачастую даже сокращение
персонала;
- Оптимизация
работы складского оборудования;
- Снижение
эксплуатационных расходов на оборудование;
- Уменьшение
технологических потерь товара на складе;
- Увеличение
количества скомплектованных заказов;
- Повышение
качества обслуживания клиентов (точности
комплектации заказов);
- Сокращение
рекламаций;
- Сокращение
запасов;
- Увеличение
числа своевременных отгрузок;
- Повышение
качества складских операций.
В
первую очередь необходимо выбирать
системы, которые в основе своей
имеют архитектуру, способную
к развитию и адаптации под
вновь возникающие требования. Данный
фактор является одним из основных
критериев при выборе WMS т.к. в
этом случае информационная система
не будет сдерживать развитие
предприятия.
Какая бы система не была
выбрана, она должна быть построена
на современных стандартах с
возможностью использования общедоступных
(а не специальных) средств
доступа к данным, а также поддерживать
популярные на сегодняшний день
базы данных. Это позволяет снизить
стоимость владения системой
и исключить появления в своих
структурах «уникальных специалистов».
Однако не все считают, что
РЦ ― необходимая составляющая
часть розничного бизнеса. Есть
компании, которые вполне успешно
развиваются, не имея распределительного
центра, качество доставки товара
поставщиками непосредственно в
торговые точки их устраивает.
Но при этом можно с уверенностью
сказать, что строительство и
содержание собственного РЦ для
многих ритейлеров - вынужденная мера.
На то, чтобы обзавестись качественными
складскими площадями, их толкает необходимость.
В любом случае, создание распределительного
центра является серьезным и
достаточно дорогим шагом, к
которому необходимо относиться
ответственно и осознанно. Привлекать
к такой работе необходимо
компании, имеющие достаточный опыт
и профессиональную команду, способную
реализовать проект создания
распределительного центра.
Ещё
на стадии идеи нужно все
хорошо продумать, точно посчитать
и только после этого принять
сложное для себя решение.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Отечественные розничные сети
стремительно развиваются. Не
менее четырех десятков магазинов
уже функционирует в сетях-лидерах.
Сегодня предприниматели столкнулись
с дилеммой: во что предпочтительнее
инвестировать зарабатываемые средства
- в создание новых магазинов,
приносящих дополнительную прибыль,
или в строительство распределительного
центра (РЦ), способного оптимизировать
цепочку товароснабжения уже
открытых магазинов. Иными словами,
можно ли и дальше развиваться
экстенсивным путем или пришла
пора интенсивного развития. Взгляды
различаются. Есть сети, в которых
не спешат открывать распределительный
центр. Однако они в меньшинстве.
Следует, правда, сказать, что
и различия между созданными
сетями РЦ велики - от пустующего
ангара с охраной до вполне
прилично обустроенного склада.
Мы уверены, чем крупнее будут
отечественные сети, тем больше
они будут заботиться об интенсификации
своей деятельности. Чтобы оборудовать
независимый распределительный
центр, нужно приобрести складское,
подъемно-транспортное, холодильное,
упаковочное и другие виды
оборудования, а также программное
обеспечение для автоматизации
склада. В этом обзоре мы поговорим
лишь о части существующих
складских технологий. В последнее
время в связи с оживлением
розничной торговли и развитием
торговых сетей специалисты и
практики для решения возникающих
проблем были вынуждены обратиться
к опыту Запада. Это объективное
стремление к заимствованию передового
опыта сопровождается определенными
издержками. В частности, стало
модно использовать западную
терминологию без четкого ее
понимания. К числу таких новомодных
терминов относится \"распределительный
центр\". Часто в прессе можно прочитать,
что в том или ином регионе строится сеть
распределительных центров, но на поверку
выясняется, что они представляют собой
разновидность оптовых рынков. Или, например,
руководитель одной из известных розничных
сетей с гордостью заявляет, что они открывают
свой распределительный центр. Однако
по характеру выполняемой работы это далеко
не РЦ, а современный склад с хорошей планировкой.
Особенности современного состояния российской
торговли позволяют утверждать, что перспективное
развитие у нас получат РЦ открытого типа.
Это связано с отсутствием крупных сетей
и слабостью оптового звена. В подобных
условиях открытые РЦ могут занять большую
и перспективную нишу организации оптовых
поставок для развивающейся розницы. Но
возникает вопрос, кто может инициировать
строительство такого центра, если он
изначально не встроен в структуру торговой
сети. Такие центры могут быть созданы
в регионах при поддержке администраций
субъектов Российской Федерации в виде
ассоциативных распределительных центров.
Схема может быть такой. При поддержке
администраций в регионе формируется
объединение (союз) розничных магазинов
на любой организационно-правовой основе.
Члены такого союза становятся на \"абонентское\"
обслуживание в региональном РЦ, который
централизует закупочные функции. В дальнейшем
такая структура может превратиться в
единый хозяйствующий субъект на основе
акционерной формы собственности.