Необходимость сущность и содержание стратегического менеджмента

     К сильным сторонам компании  можно отнести: неизменно высокое  качество продукции; высокую узнаваемость  торговых марок "Балтика"  и "Арсенальное", что делает  брэнды компании национальными;  наличие 5 крупных и современно  оснащенных заводов в России, а также тот факт, что компания  имеет один из самых высоких  в секторе пивоварения уровень  рентабельности. При этом "Балтика"  характеризуется хорошим контролем  над издержками, инновационным походом  к снижению затрат, устойчиво  высоким уровнем свободных потоков денежной наличности. Ожидается, что "Балтика" будет повышать дивидендные выплаты, поскольку в настоящий момент компания не испытывает недостатка в производственных мощностях, что делает инвестирование в акции компании еще более привлекательным. К слабым сторонам компании можно отнести недостаточную рекламную и маркетинговую поддержку ее основных брэндов в прошлом. Тем не менее ожидаются улучшения в маркетинговой стратегии в ближайшей перспективе.⁴

Сегодня ОАО "Пивоваренная компания "Балтика" это:   

Уникальный  портфель ведущих брендов:

-"Балтика", крупнейший бренд в России и второй по объему продаж в Европе.

-"Арсенальное", бренд №2 в России и лидер экономичного сегмента.

-"Невское", один из ведущих брендов в премиальном сегменте российского рынка пива.

-"Ярпиво", один из ведущих брендов в среднеценовом сегменте.

-"Tuborg", ведущий лицензионный бренд в России, а также другие широко известные лицензионные бренды -

-Carlsberg, Asahi, Kronenbourg 1664.

-Ведущие региональные бренды, такие как

"ДВ", "Купеческое", "Уральский Мастер" (см. Приложение 2). 
 
 
 

2.3. Необходимость стратегического управления рисками

Деятельность  Компании подвергается различным бизнес-рискам. На «Балтике» разработана специальная система по управлению рисками с целью их предупреждения, идентификации, анализа, контроля, мониторинга и минимизации. Система управления рисками регулярно пересматривается менеджментом Компании в соответствии с изменениями рыночных условий и деятельности Компании.

Совет директоров Компании несет ответственность  за систему управления рисками и осуществляет надзор за обеспечением ее эффективности. Комитет по аудиту совета директоров контролирует соблюдение политики Компании по управлению рисками и анализирует систему управления рисками на фактическое соответствие рискам. Комитет по аудиту совета директоров осуществляет свои надзорные функции совместно со службой внутреннего

аудита  Компании.

В случае возникновения одного или нескольких перечисленных ниже рисков Компания готова предпринять все возможные меры по минимизации негативных последствий. 

Финансовые  риски.

К основным финансовым рискам «Балтики» относятся  кредитный риск, риск ликвидности, валютный и риск инфляции. В целях управления финансовыми рисками Компания на регулярной основе осуществляет краткосрочное и долгосрочное прогнозирование, развивает систему бюджетирования и прогнозирования, совершенствует принципы управления оборотным капиталом.

Кредитный риск.

«Балтика» относится к компаниям с коротким операционным циклом, что означает быструю оборачиваемость финансовых средств, поэтому имеет минимальную кредитную нагрузку и в меньшей степени подвержена кредитному риску. Кредитный риск Компании может быть вызван, в первую очередь, неисполнением покупателями или контрагентами Компании своих договорных обязательств, и главным образом связан с дебиторской задолженностью. В Компании действует кредитная политика, определяющая условия работы с покупателями. Компания проводит кредитную оценку новых поставщиков и клиентов и требует гарантийного обеспечения дебиторской задолженности.

Риск  ликвидности.

Риск  ликвидности может быть вызван несвоевременным исполнением Компанией своих обязательств. Компания стремится постоянно поддерживать ликвидность на должном уровне.

Валютные  риски связаны с изменениями обменных курсов иностранных валют и существуют для операций по закупкам сырья и услуг, используемых Компанией в своей деятельности и выраженных в иностранной валюте.

К таким  рискам относятся:

- неблагоприятная динамика курсов валют

- негативное влияние финансового кризиса на поставщиков, которое может привести к снижению их ликвидности или банкротству, сузить рынок товаров и услуг, а также вызвать передел рынка и возникновение крупных монополий, влияющих на формирование ценовой политики.

Компания  в большей степени подвержена валютным рискам, так как, с одной стороны, существенная часть продаж Компании осуществляется в рублях, с другой стороны, цены на часть комплектующих и сырья, используемых для производства продукции, определяются на рынке в иностранной валюте. Компания прилагает все усилия по уменьшению валютных рисков, в том числе проводит работу по сокращению обязательств, номинированных в иностранной валюте, и постепенно увеличивает долю отечественных поставщиков в поставках сырья, материалов, основных средств и комплектующих.

Важной  задачей Компания видит для себя неуклонный рост объемов экспорта, что приводит к увеличению валютных доходов. В 2009 году для минимизации валютных рисков Компания применяла различные инструменты: поддержание бивалютных обязательств в соответствии с бивалютной корзиной ЦБ, сокращение обязательств в иностранной валюте, применение инструментов косвенного хеджирования валютного риска.

Отраслевой  и страновой риски.

Основными факторами риска, которые могут негативно повлиять на развитие пивоваренной отрасли, выступают:

-увеличение ставки акциза;

-ужесточение политики государства в части ограничения рекламы,

-употребления и продажи пива;

-изменение структуры потребления;

-приближение объема потребления пива к уровню насыщения;

-усиление конкурентной борьбы на рынке;

-рост цен на основное сырье как следствие общемировых тенденций;

-действие естественных монополий в области регулирования тарифов и ограничений доступа к их мощностям (например, тепло- и электроэнергия, железнодорожные перевозки);

-неблагоприятные погодные условия;

-экономический спад.

Для усиления позиции в отрасли и уменьшения влияния отраслевых рисков Компания предпринимает комплекс мер, в числе которых следует выделить следующие: оптимизация рентабельности и управление производственными затратами, реализация маркетинговой стратегии Компании с фокусом на построении сильных брендов, премиализации и инновациях, разработка и выпуск новых видов продукции, развитие системы дистрибуции и каналов продвижения, дальнейшее расширение географии продаж и развитие смежных направлений, оптимизация инвестиционной деятельности, комплексная, в том числе предварительная оценка финансового состояния поставщиков, а в необходимых случаях – и их поддержка, продолжение процесса производственной и географической диверсификации рисков, повышение эффективности бизнес-процессов и операционное совершенство. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

    В данной контрольной (расчетно-графической)  работе показана необходимость стратегического менеджмента, определены элементы принятие и выполнение стратегических решений. Так же был рассмотрен комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий.

     На  основе проведенной мной  работы было сделано следующие заключение:

        Стратегический менеджмент дает  возможность развить широту управленческого  мышления руководителей, делает  их более полезными для организации.  Руководители, имеющие знания и  навыки в области стратегического  менеджмента, имеют больше шансов  добиться быстрого роста по  служебной лестнице, определять  миссию и цели, находить варианты  реализации принятых стратегических  решений.                                   

         Сущность стратегического менеджмента  заключается в ответе на три важнейших вопроса:

        -где сейчас находится организация;

       -в каком направлении, по мнению  высшего, руководства она должна  развиваться в будущем;

   -как она собирается попасть  в то положение, где ее хочет видеть руководство.

     Ответы  на эти вопросы дают  стратегический анализ, стратегический  выбор (или собственно стратегическое  планирование) и реализация стратегии  (принятого стратегического решения).

         Во время принятия стратегических  решений необходимо учитывать  все факторы, которые оказывают  значительное влияние на деятельность предприятия.

         Рассмотрев деятельность  ОАО "Пивоваренная компания "Балтика", можно сделать следующие выводы:

 

-лидер российского рынка пива с долей 39,7%*

-самая крупная в России компания в сфере производства товаров народного потребления

-пивоваренные заводы в 10 городах России — в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Новосибирске; завод в Баку (Азербайджан)

-2 собственных солодовни

-производственная мощность — 5,2 миллионов гектолитров пива в месяц

-около 30 марок пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», Tuborg, Carlsberg, Kronenbourg 1664, ряд региональных марок) и 11 непивных брендов

-продажи в 98% торговых точек России

-бренд «Балтика» входит в тройку самых дорогих брендов России, №1 по продажам в Европе (Euromonitor)

-Продукция компании «Балтика» представлена более чем в 70 странах мира, в том числе в странах Западной Европы, Северной Америки, ближневосточного региона⁵. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  используемой литературы

1. www.baltika.ru

2. А.А. Томпсон и Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Вильямс, М., 2005, с.35

3. «Вестник Санкт-Петербургского университета», серия 5. Выпуск 4, 2007, стр. 142 – 152 (Изд-во в списке ВАК)

4. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. — 94-101 с.

5. Журнал "Рынок Ценных Бумаг" №23 за 2004 год

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов.- М. Аспект Пресс, 2002-415с.

7. Маленков Ю.А.« О необходимости новой системы стратегического планирования в российской экономике». Журнал «Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо - Западного региона РФ». N45(176) 2006.

8. Парахина В.Н.,  Максименко Л.С.,  Панасенко С.В., Стратегический менеджмент.- М.: Кнорус, 2008 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Приложение 1

Рис.3. Системная модель процесса эффективного стратегического менеджмента.

 — линии,  связывающие последовательные этапы  процесса стратегического менеджмента

 — линии  обратной связи между этапами  процесса стратегического менеджмента