Нематерильаное стмулирование персонала

То, что люди работают не только из-за денег, подтверждают и исследования. Так, опрос, проведенный в 90-х годах в США Национальным исследовательским центром по исследованию общественного мнения, показал, что 51% опрошенных считал, что важность работы и чувство собственной значимости были теми основными вещами, которые они искали в работе. В исследовании Н.Морзе и Р.Уэйта респондентам (выборка соответствовала структуре занятых в США) задавался вопрос: «Если бы у вас было достаточно денег, чтобы жить в комфорте не работая, продолжали бы вы работать?» 80% ответили утвердительно.

Невозможно построить действенную систему стимулирования труда, мощно дополняющую действие используемых в организации материальных стимулов, если не учитывать человеческую психологию.

Нематериальное стимулирование является неотъемлемым компонентом современных концепций и практик менеджмента организации, обеспечивающим их общую эффективность. Система нематериального стимулирования представляет собой не набор традиционных действий по формуле «стимул — реакция», именуемых «рюшечками» HRM (корпоративных праздников, интерьеров, информационных листков), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные факторы и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс.

В процессе глобального перехода от оперативного к стратегическому менеджменту значительным преобразованиям подвергся подход к оценке эффективности инвестиций в персонал: все более прочные позиции обретает точка зрения о необходимости сбалансированного учета финансовых и социальных показателей деятельности организации. Так, в исследованиях, проводимых Gallup в течение последних 25 лет и охвативших опросом 105 тыс. работников 2500 подразделений 24 компаний, было установлено, что в высокоэффективных по показателям производительности, удовлетворенности клиентов и продолжительности работы на одном месте компаниях существуют пять факторов удовлетворенности сотрудников. Работники отмечали следующее: они знают, что от них ожидают; соответствуют работе, которую выполняют; компания справедливо признает заслуги; выражает похвалу; они чувствуют заботу со стороны непосредственного начальника. В аналогичных исследованиях Saratoga Institute, анализировавших причины увольнения талантливых сотрудников, было выявлено, что текучка сокращается, если работник:

                   имеет возможность обучаться;

                   получает поддержку карьерного роста;

                   обладает возможностью продвижения;

                   окружающие воспринимают его как зрелого человека, способного внести свой вклад в дело компании;

                   имеет возможность реализовывать свои знания и опыт;

                   своевременно информируется о проблемах и изменениях;

                   получает честное и равноценное вознаграждение за свой труд

Различные источники свидетельствуют, что для работника денежное вознаграждение обладает приоритетной ценностью на этапе принятия решения о переходе на другую работу и увольнении, для организации они важны как рычаги управления для привлечения сотрудников и обеспечения чувства справедливости оценки трудового вклада. По мнению Я. Фитценца, основателя и руководителя Saratoga Institute, программы оплаты труда и предоставления льгот выполняют управленческую функцию поддержки, они помогают держать людей «в тонусе»: «Деньги выступают в роли смазочного материала. Если трущиеся детали механизма плохо смазаны, машина замедляет свою работу и, в конце концов, сгорает». Стимулирующее воздействие денежного вознаграждения ограничено многими субъективными факторами. Существует мнение: для того чтобы восприниматься в качестве значимого стимула, изменение оплаты должно превышать 10% от исходного уровня, ощущение прибавки сохраняется в среднем в течение трех месяцев, значительно снижается.

Хорошо стимулирует инициативу идея самоуправления. Люди работают лучше всего, когда они руководствуются собственной мотивацией. Человек, разделяющий цели и ценности своего предприятия, способен сам устанавливать для себя задачи, находить пути их решения и контролировать себя.

Руководителю нужно создать условия для проявления индивидуальности и самостоятельности в работе. Необходимо поручать  людям такое дело, выполнение которого вызовет у них чувство профессионального и личного удовлетворения;

- изменение статуса работника: назначение на руководящую должность; включение в кадровый резерв на продвижение; присвоение категории; перемещение в другое подразделение; предоставление дополнительных полномочий и т.д.;

- улучшение условий труда и режима работы: улучшение психофизиологических и эргономических условий труда ; внедрение новых технологий, учитывающих человеческих фактор; представление свободного графика работы и т.д. ;

- совершенствование стиля руководства и методов управления: неформальное использование стимулирующих воздействий , коммуникаций, эмоциональной окраски делового общения;

- формирование организационной культуры. Стимулирующее воздействие орг.культурой происходит медленно , но имеет огромную стимулирующую силу.

Специалисты исследовательского центра рекрутингового портала SuperJob.ru, заинтересовались вопросом: какие методы нематериального стимулирования являются для нынешних работников наиболее предпочтительными? Оказалось, что для большинства опрошенных достойным заменителем материального стимулирования стал бы дополнительный выходной, отгул, или незначительное сокращение рабочего дня. В пользу гибкого графика работы и хороших бытовых условий в офисе высказались по 29% респондентов. При этом, к числу тех, для кого поощрением выступает улучшение рабочего графика, можно отнести еще 16% опрошенных. А для 14% респондентов важна возможная помощь работодателя в личных делах, как например, содействие в устройстве ребенка в садик.

Конкурсы и соревнования, красивое название должности и фотография на доске почёта вызывают у опрошенных гораздо меньший энтузиазм, а именно 7%, 3% и 5% соответственно. Даже простая публичная благодарность от руководителя, по мнению 19% респондентов, возымеет многим больший положительный эффект.

Помимо уже перечисленных немногочисленные доли (7%) респондентов назвали в числе мотивирующих факторов карьерный рост, человечное отношение к сотрудникам, корпоративный отдых, беспроцентную ссуду, своевременную оплату труда или же возможность учиться за счёт организации.

                   своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации;

                   способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

                   способствовать формированию командного (корпоративного) духа в организации;

                   способствовать повышению уровня лояльности сотрудников;

                   способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.

Неотделимой частью своеобразия компании являются проводимые в ней корпоративные мероприятия - праздники, тренинги, тимбилдинг. И они являются не столько способами "развлечь" сотрудников, сколько инструментами морального стимулирования персонала, элементами формирования внутреннего имиджа компании. Эксперты называют одним из самых эффективных методов транслирования корпоративных ценностей корпоративные праздники.

Не менее известным и популярным средством неформального корпоративного общения и сплочения коллектива является сегодня тимбилдинг (в пер. с англ. team building - построение команды). Поскольку на практике организовать тимбилдинг предлагают не только компании, специализирующиеся на проведении внутрифирменных тренингов, но и компании, занимающиеся корпоративными праздниками, то тимбилдингом часто называют и сессии стратегического планирования, и дискуссионные командообразующие тренинги, и "веревочные курсы", и игровые развлекательные программы, и корпоративные праздники. Но в отличие от развлекательных мероприятий, тимбилдинг является развивающим тренингом, направленным не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников.

Одним из значимых методов морального стимулирования является официальное признание заслуг посредством награждения лучших работников (коллективов) за отличия в труде, значимые для деятельности организации (общества) и поэтому поощряемые публично и официально.

Организационное стимулирование – это регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом.

Организационное стимулирование направлено на изменение чувства удовлетворенности трудом и осуществляется посредством следующих методов : повышения качества трудовой жизни, управление карьерой, вовлечение персонала в процесс управления, организации соревновании.

Повышение качества трудовой жизни- это метод организационного стимулирования, направленный на целесообразное расширение свободы работающих в реализации интеллектуального и творческого потенциала личности посредством трудовой деятельности.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий по планированию, мотивации и контролю служебного и профессионального роста работников, управление поступательным продвижением работника по служебной лестнице, связанным с изменением навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения по результатам трудовой деятельности работника. Цель - добиться полной реализации потенциала работников как личностей, как носителей профессиональных способностей.

Вовлечение в процесс управления - этот метод организационного стимулирования предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях управления – в группах подразделениях, департаментах, организации в целом.

Трудовое соревнование - это метод, состоящий в организованном состязании сторон (работников, подразделений, коллективов) в достижении одной и той же цели. Цель- повышение производительности труда на основе лучшей организации и выполнения всех видов работ.

Стимулирование свободным временем - это регулирование поведения работника на основе изменения времени его занятости. Суть регулирования заключается в предоставлении работнику реальных возможностей в реализации профессиональных интересов без ущерба для личной жизни и отдыха.

Цель стимулирования свободным временем – поощрение работников за высокую производительность труда и трудовую отдачу, за достижение трудовых успехов путем создания особых условий занятости, среди которых основное место занимают предоставление дополнительного времени отдыха, установление гибких режимов рабочего времени, применение гибких форм занятости.

Возможны два варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время.

Стимулирование свободным временем, к сожалению, пока не получило в отечественной практике достаточного распространения. Несмотря на серьезный стимулирующий эффект фактора свободного времени, руководители предприятий редко обращаются к нему, а некоторые вообще не понимают, как можно его использовать в управлении производственным коллективом. Тем не менее, это очень действенный стимул, который должен в полной мере использоваться в организации производственного процесса. 

По данным наблюдений, на неэффективные затраты рабочего времени (простои) приходится четвертая часть рабочего дня. Поэтому для предприятия выгоднее разрешить персоналу уходить с работы досрочно, чем платить ему за простои.

Несмотря на то, что в деловом мире фактор рабочего времени считается одним из эффективных трудовых стимулов, предприниматели не слишком охотно его применяют. Ведь для них это дополнительные организационные хлопоты, определенный риск нарушить производственный ритм, сроки исполнения заказов. Для многих из них использование этого метода вообще выглядит слишком неординарным делом.

1.4. Формирование нематериальной мотивации в компании

Прежде чем приступить к рассмотрению методики формирования нематериальной мотивации в компании, можно выделить несколько аспектов, которые позволят специалисту по персоналу точнее позиционировать нематериальное вознаграждение среди других элементов стимулирования, определить его значимость для организации и сотрудников:

а) Нематериальная мотивация служит хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью. Компания должна обеспечить работникам приемлемый (средний по рынку) денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда. Человек, имеющий непогашенный кредит или другие денежные обязательства (например, содержание семьи), вряд ли с восторгом воспримет уменьшение зарплаты в обмен на дополнительные немонетарные блага.

б) Нематериальная мотивация все же предполагает некоторые, пусть минимальные, издержки для компании. Следует также учитывать рабочее время сотрудников службы персонала и линейных руководителей, затрачиваемое на создание и внедрение методов нематериального стимулирования.

в) Несмотря на то, что программы мотивации разрабатывают HR-специалисты, ответственность за внедрение ложится именно на линейных менеджеров. Еще на стадии создания программы кадровики должны работать совместно с ними и учитывать их пожелания. Например, собрать фокус-группу, состоящую из руководителей, или провести личные консультации. В свою очередь управленцы должны помнить о том, что они всегда смогут получить поддержку со стороны HR-специалистов при реализации программы.

г) Лучшая мотивация – это самомотивация. Если руководство изначально нанимает людей, действительно желающих работать в компании и обладающих необходимым набором компетенций, которые впоследствии будут развиты в нужном направлении, то потребуется гораздо меньше усилий и средств, чтобы мотивировать таких сотрудников.

Чтобы программы мотивации были эффективными, нужно постоянно выяснять, как к ним относятся сотрудники, и своевременно вносить изменения и дополнения. Как правило, для этого в компаниях используются следующие формы обратной связи: