Нематериальное стимулирование труда

Ответственность. Можно создать  у людей побудительные мотивы, предоставив им большую ответственность за их собственную работу. Это то, в чем по большей части состоит процесс передачи полномочий, который согласуется с концепцией внутренней мотивации, основанной на содержании работы. Она связана также с фундаментальной идеей, что люди получают побудительные стимулы, когда они получают средства для достижения своих целей.

Характеристики работы, могущие  послужить для создания побудительных  стимулов, состоят в том, что, во-первых, работники должны получить наглядную  обратную связь, касающуюся их производительности, преимущественно путем оценки их собственной производительности и  обозначением того, что им требуется; во-вторых, люди должны ощущать, что для того чтобы выполнять работу эффективно, они должны использовать способности, которые они сами ценят; и, в-третьих, люди должны ощущать, что им предоставлен высокий уровень самоконтроля при постановке своих целей и определении путей движения к ним.

Влияние. Побудительным мотивом  для людей может быть стремление к власти. В исследовании Дэвида Маклеланда установлено, что наряду с потребностью в достижении потребность во власти была первичной движущей силой для руководителей, хотя потребность в «причастности», т.е. в теплых дружеских отношениях с другими участниками работы, всегда имела место. Организация через свою политику вовлечения создает побудительные стимулы, ставя людей в такие ситуации, когда их взгляды могут быть выражены, выслушаны и послужить руководством к действию. Это другой аспект передачи полномочий [13. С. 341-345].

Таким образом нематериальное стимулирование трудовой активности создает необходимые условия высокопроизводительного труда и как следствие помогает персоналу добиться удовлетворения своей работой и временем препровождения в рабочем коллективе. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, возможность ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу, стимулирование свободным временем, улучшение отношений в коллективе, продвижение по службе, потребность в достижении успеха, признание личное и публичное, ответственность и влияние.

 

2.2 Опыт зарубежных организаций в сфере нематериального стимулирования

 

В организациях экономически развитых стран большое внимание уделяется нематериальному стимулированию.

В крупных иностранных  производственных компаниях для  руководства имеет значение то, насколько  топ-менеджеры владеют методами нематериальной мотивации, поскольку зарплата и соцпакет и так обеспечены на высоком уровне.

На сегодняшний день в  ведущих западных фирмах стимулирование персонала рассматривается как  элемент общей системы работы с персоналом, который неразрывно связан с нею и со всеми другими  элементами системы. Этот подход предполагает, что человеческий фактор является одним  из определяющих в успехе организации  в условиях конкурентной борьбы на рынке. Поэтому в программу работы с персоналом помимо определения  форм и методов стимулирования наемных  работников входят планирование кадрового  состава, качественная подготовка персонала, формирование показателей оценки как  рабочих мест, так и результатов  труда, тренинги по специальности и  по менеджменту для руководящих  кадров и другие направления работы с персоналом.

Например, в крупной китайской  компании «Great wall» направление работы «Персонал» стоит на втором месте  после направления «Финансы». В  направление «Персонал» входят составной  частью такие программы как определение  заработной платы, формирование системы  основных производственных показателей, формирование системы оценки этих показателей. Таким образом, работе с персоналом и, в частности, разработке методов стимулирования наемных работников уделяется самое серьезное внимание наряду с финансами и прочими первоочередными направлениями работы.

Программы в области работы с персоналом в компании «Great wall» приведены на рисунке 2.

Планирование  качественной подготовки

персонала

Изменение состава кадров и служебное продвижение

Организационная структура

 

Тренинги  по менеджменту

Планирование

количественных

изменений в  штатах

 

Тренинги  по специальности

Программы в области работы с  персоналом

Оценка  рабочих мест

Оценка  показателей

производительности  труда

Планирование  подготовки и развития руководящих  кадров

Определение заработной платы

Планирование  расходов на содержание штатов

Система основных

производственных

показателей

 

 

Рисунок 2 – Программы в области работы с персоналом в компании «Great wall»

С развитием предпринимательской  деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации  производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников наемных      [16. С. 24].

Опыт управления кадрами  корпорации IBM достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других компаний Запада кадровой политики. Скорее это стиль управления, свойственный японским фирмам, основанный на «Теории Z» [7. С. 133].

Уникально так же то, какой  подход использует IBM для анализа  и оценки результатов работы каждого  сотрудника.

Отдел кадров занимает в  верхнем управленческом звене IBM, гораздо  более важное место, нежели такой  отдел в других западных компаниях. Он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны и  благодаря которым, по мнению многих, она и достигла таких успехов.

Три основных принципа: уважение к личности, гарантированная пожизненная  занятость, единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между  руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом – системой аттестаций и собеседований (САС) [4. С. 174].

Ключевой принцип нематериальной мотивации IBM – гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности – единый статус. Хотя в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту и к ним отношение компании иное.

Наиболее мощным инструментом мотивации IBM являются опросы общественного  мнения, которые проводятся раз в  два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков  и согласовает его со своими подчиненными. Подобная практика – уникальная находка IBM и может быть заимствована другими компаниями.

Для многих компаний уважение к личности – лишь броский лозунг, но для IBM – основа ее успехов.

Под «уважением к личности» понимается прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Это не просто условия хорошей  работы, это возможность более  полной самореализации, это те факторы, благодаря которым IBM удается достичь  высокопроизводительного труда, а  значит и высоких прибылей компании.

Согласно «Теории-Z», подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания [4. С. 176].

Главная роль в проведении мотивации отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

Деятельность каждого  сотрудника оценивается по пятибальной шкале. Высшая оценка – «1». Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками «2» и «3».

Для получивших «5», т.е. «неудовлетворительно» руководитель определяет краткосрочные цели и аттестовывает их еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работник может быть уволен.

САС - процесс, гарантирующий  справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на нее своего руководителя и самого подчиненного. Поэтому он должен быть готов к справедливому обоснованию своего решения [11. С. 295].

Благодаря САС работник точно  знает, чего он стоит. Он рассчитывает на справедливое к себе отношение и его получает.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации  и гуманизации труда. Многие из них  связаны с нематериальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых – дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Большое распространение  в британских фирмах получило поощрение  в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными [1. С. 43-44].

Применяемые промышленными  фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно  свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий  стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях  графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии британских учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) –в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется  только дома за компьютером называется телеработой. Основной ее недостаток – изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда [4. С. 136-137].

Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что к 2012 году телеработой будет  занято около 15% рабочей силы. Если этот прогноз оправдается будет получен  колоссальный эффект: количество автомобилей  на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят  по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем  экономить по 750 фунтов стерлингов в  год на бензине и дорожных расходах.