Міжнародний менеджмент

Вступ. 

1. Міжнародний менеджмент  як складова міжнародного бізнесу. 

1.1. Сутність та  визначення міжнародного менеджменту. 

1.2. Концепції міжнародного  менеджменту. 

2. Моделі міжнародного  менеджменту. 

2.1. Загальна характеристика  моделей міжнародного менеджменту. 

2.1.1. Інтернаціональна (міжнародна) модель. 

2.1.2. Мультинаціональна  модель. 

2.1.3. Глобальна модель  міжнародного менеджменту. 

2.1.4. Транснаціональна  модель міжнародного менеджменту. 

2.2. Переваги і  недоліки моделей міжнародного  менеджменту. 

3. Класифікація цілей  та завдань міжнародного менеджменту. 

3.1. Головні цілі  міжнародного менеджменту. 

3.2. Завдання міжнародного  менеджменту. 

Висновки. 

Список використаної літератури. 
 
 

Вступ 

Принципово структура  міжнародного менеджменту схожа  зі структурою національного (або країнового) менеджменту, тобто містить у собі коло проблем, що охоплюють п'ять основних сфер управління бізнесом: 

- дослідження, аналіз  і оцінку зовнішнього та внутрішнього  середовища бізнесу; 

- процес налагодження  комунікацій і прийняття рішень; 

- базові функції  управління (планування, організацію,  мотивацію, контроль); 

- групову динаміку  і керівництво; 

- ефективність діяльності  підприємства (управління трудовими  ресурсами, управління виробництвом). 

Міжнародний менеджмент - це особливий вид менеджменту, головними  цілями якого виступають формування, розвиток і використання конкурентних переваг фірми за рахунок можливостей  ведення бізнесу в різноманітних  країнах і відповідному використанні економічних, соціальних, демографічних, культурних і інших особливостей цих країн і міжкраїнної взаємодії. 

Міжнародний менеджмент, будучи закономірним продуктом розвитку традиційного, успадковує від нього  основи філософії бізнесу, логіку і  великий арсенал спеціальних  методів і прийомів вивчення ринку. 

Історичний ракурс розвитку менеджменту дає підстави думати, що в цій сфері економічної  науки і практики не слід очікувати  раз і назавжди сформованих підходів, прийомів, методів і технологій, що зможуть автоматично забезпечити  послідовне підвищення ефективності економічної  діяльності в умовах середовища, що змінюється. Цілком очевидно, що тут присутні діалектика й аналогія, властиві історії і тенденції науково-технічного прогресу. 

1. Міжнародний менеджмент  як складова міжнародного бізнесу

1.1. Сутність та  визначення міжнародного менеджменту 

Розглядаючи питання, пов'язані з аналізом міжнародного менеджменту, необхідно насамперед дати його визначення як науки і  практики досягнення конкурентних переваг  міжнародних корпорацій. 

Міжнародний менеджмент - це система методів управління, спрямованих на формування, утримання, розвиток і використання конкурентних переваг у різних країнах з  метою підвищення ефективності (рентабельності, якості виробництва, зниження витрат і  максимізації прибутку), стабільності, зміцнення і розширення позицій  міжнародних компаній на світових ринках. 

Управлінням міжнародною  діяльністю займаються всі компанії. Зміст міжнародного менеджменту  наочно виявляється в основних концепціях управління міжнародними компаніями. 

Ці концепції обумовлені співвідношенням (конфронтацією) двох протилежних вимог у загальній  системі менеджменту корпорацій: 

а) з одного боку, необхідність пристосування до національних умов; 

б) з іншого боку, необхідність якомога ширшої інтеграції усіх видів діяльності в глобальному  масштабі. 

Перша вимога обумовлена різноманіттям національних потреб, ринкових і виробничих структур, інструкцій урядів країн, у яких міжнародна компанія здійснює виробничу або збутову  діяльність, а також особливостями  країн у зв'язку з відмінностями  у вартості факторів виробництва  і кваліфікації працівників. 

Друга вимога - конвергентність  потреб у багатьох країнах; існуючі  у світовому масштабі попит і  конкуренція; можливість використання синергетичних ефектів. 

Таким чином, головне  завдання підприємницької політики міжнародної компанії - збалансованість  переваг, що є результатом пристосування  до місцевих умов і використанням  переваг світової інтеграції усіх видів  діяльності у світовому масштабі. 

Як свідчить світова  практика, конкуренція, конкурентне  середовище безпосередньо впливають  на впровадження якісного менеджменту. Міжнародна корпорація з якісним  менеджментом працює не більше - вона працює продуктивніше. Крім того, такі компанії залучають більш кваліфіковані  і досвідчені кадри, спеціалістів, топ-менеджерів. У наш час в системі міжнародного менеджменту особлива роль належить такій категорії спеціалістів, як менеджери з логістики. Логістика  являє собою організаційний процес формування і управління єдиною системою обслуговування різних сегментів міжнародного ринку. Робота менеджера з логістики  полягає в розробці схеми руху товарів, транспортуванні і реалізації продукції, а також в аналізі  всіх можливих способів взаємодії всіх організаційних і функціональних структур міжнародної корпорації. 

Конкурентне середовище стимулює впровадження менеджерами  прогресивних методів управління. Міжнародні корпорації, які працюють у висококонкурентному  середовищі, змушені використовувати  більш якісний менеджмент, ніж  ті, які працюють на ринках з низьким  рівнем конкуренції. І, як показує практика, в середньому на п'ятому році життя  компанії «втомлюються» і якість менеджменту починає знижуватися. Але чим нижчий рівень конкуренції  існує на ринку, тим довше компанії з незадовільним менеджментом можуть утриматися на цьому ринку. З іншого боку, компанія з низькою ефективністю менеджменту в сучасних умовах зможе  проіснувати на ринку не більше 15 років незалежно від рівня  ринкової конкуренції[8, c. 29-31]. 

Виключно складні  ситуації виникають у міжнародних  корпорацій у зв'язку з проблемами адаптації культури споживання, виробничої, технологічної культури за межами європейської, північноамериканської і азійської  цивілізаційних систем. Слід зазначити, що кожна національна культура має  переважну тенденцію. Мислення, що ґрунтується  на раціональності, характерне для  Півночі; людська емоційність - для  Півдня; прагматично здоровий глузд - для західного світу; інтуїтивність, що ґрунтується на цілісності, є  характерною рисою Сходу. Саме на ці фактори мають звертати особливу увагу менеджери міжнародних  корпорацій. Система міжнародного корпоративного управління повинна не тільки враховувати  ті чи інші національні відмінності, а переймати і застосовувати  їх у своїй практиці. Навіть високорозвинуті системи корпоративного управління вимагають періодичного перегляду і удосконалення, в т.ч. на підставі зовнішнього запозичення. Запозичення міжнародних зразків є виправданим, доцільним в сучасних умовах, в умовах, з одного боку, збереження багатонаціональних культур, з іншого - процесу економічної глобалізації, який розвивається[4, c. 52-54].

1.2. Концепції міжнародного  менеджменту 

Розрізняють чотири концепції міжнародного менеджменту: 

1) етноцентрична концепція; 

2) поліцентрична  концепція; 

3) регіоцентрична концепція; 

4) геоцентрична концепція. 

Зміст етноцентричної концепції управління полягає в орієнтації міжнародної корпорації на використання методів і принципів управління в країні базування. А тому в рамках корпорації використовується єдиний стиль (єдина політика) управління у всіх державах, де є підрозділи даної міжнародної компанії. 

Поліцентрична концепція  міжнародного менеджменту виходить з того, що умови бізнесу в державах базування структурних підрозділів  корпорації відмінні від умов у країні місцезнаходження штаб-квартири міжнародної  компанії, і використання стилю управління, характерного для головної (материнської) компанії, можливо лише з великими втратами. Тому в закордонних підрозділах  міжнародної компанії стиль управління пристосовують до місцевих умов. 

Регіоцентрична концепція міжнародного менеджменту базується на положенні про те, що не тільки окремі економічні регіони (такі, наприклад, як ЄС, НАФТА, МЕРКОСУР і т.п.), але й увесь світ є однорідним ринком, і регіональна інтеграція супроводжується збереженням базових стилів менеджменту. 

Геоцентрична концепція  міжнародного менеджменту полягає  в тому, що оптимальна підприємницька діяльність корпорацій у різних країнах  можлива лише завдяки одночасному  використанню переваг стандартизації і пристосування. Головна компанія і її закордонні підрозділи в цьому  випадку не можуть більше розглядатися як незалежні підприємницькі структури, а мають бути пов'язані між  собою як складові частини глобально  орієнтованої мережі поділу праці, спеціалізації. Тому незалежно від відповідних  умов країни, у якій функціонують структурні підрозділи компанії використовується така стратегія управління, що максимізує глобальну ефективність міжнародної  корпорації[7, c. 32-34]. 

Узагальнюючи практику менеджменту і провідних міжнародних  корпораціях, можна сформулювати такі його особливості: 

1)наявність надзвичайно  різноманітних і комплексних  виробничо- технологічних систем, які дають змогу використовувати переваги так званого горизонтального поділу праці між окремими ланками корпорації, що являють собою продуктові відділення. Наприклад, найдорожча за ринковою вартістю активів корпорація “Дженерал електрик” має 12 таких одиниць бізнесу: базова продукція, турбогенератори, двигуни, транспортне устаткування, великі електропобутові прилади, електроосвітлювальне устаткування, наукомістка продукція, засоби автоматизації, авіадвигуни, авіакосмічна техніка, медичне устаткування, нові матеріали. У таких умовах менеджмент має забезпечити інтегрованість окремих виробництв, що дає можливість підвищити їх дохідність за рахунок нижчих цін на комплектуючі деталі та матеріали від своїх компаній. Крім того, в умовах ТНК-цій використання механізмів трансфертного ціноутворення дає змогу цілком легітимно уникати оподаткування у країнах з високими податковими ставками на прибуток, дохід, додану вартість, зарплату тощо; 

2)наявність розвинених  підприємницьких функцій (складових)  організацій, які дають змогу  корпорації будувати й підтримувати  надійні зв’язки із зовнішнім  середовищем. Мова йде про такі  складові як виробництво, дослідження  і розробки, людські ресурси, безпека,  фінанси, маркетинг, стратегія.  Корпорація не має потреби  залучати до виконання цих  функцій зовнішні організації.  Отже, самі ці функції стають  дещо “дешевшими”. Зникає загроза  втрати конфіденційності. З’являються  можливості утворення ринкової, економічної, технологічної та  управлінської синергії. Звичайно, зазначена особливість перетворюватиметься  у перевагу за умови тісної  взаємодії всіх підприємницьких  функцій, підрозділів служб між  собою. Крім того, потрібна злагоджена  праця трьох вищих ланок керівництва  корпорацією: ради директорів  на чолі з президентом, вищої  ланки менеджменту на чолі  з президентом і центрального  апарату корпорації на чолі  з головним управляючим. А оскільки  уникнути суперечностей у цих  відносинах складно, то сучасна  практика корпоративного менеджменту  з метою забезпечення персональної  відповідальності вдається до  надання всіх трьох посад одній  вищій особі; 

3)використання менеджментом  корпорацій значних коштів великої  кількості індивідуальних акціонерів  в інтересах певної їх групи,  насамперед членів рад директорів  та вищого менеджменту. Централізоване  розпорядження коштами незалежних  власників (акціонерів) розширює  реальну владу менеджменту корпорацій, яка нерідко перевищує владу  держави. Така система часто  призводить до серйозних конфліктів  між вищим менеджментом і рядовими  акціонерами. Цікаво, що подібні  конфлікти трапляються навіть  у таких провідних корпораціях,  як IBM. У 1994 році внаслідок помилок  вищих менеджерів дивіденди по  акціях зменшилися в 5 разів  у порівнянні з 1989 роком, а  ціна акцій знизилась із 175 до 49 дол. Однак це не вплинуло  на фінансовий стан вищого  керівництва, яке було відправлене  у відставку після тривалого  багатомільйонного марнотратства; 

4)специфічне адміністрування  найбагатших акціонерів у вигляді  контролю над власністю. Відбувається  розподіл влади на законодавчу  (Рада директорів) і виконавчу  (вищий менеджмент), вододіл між  якими провести сьогодні практично  неможливо. Це зумовлює певне  поєднання функцій підприємництва  і власне менеджменту в діяльності  тих вищих керівників, що входять  до складу ради директорів;