Мотивація

Досвід зарубіжних фірм показує, що розмір заробітної плати відповідно до посади регулюється рівнем освіти, якості диплома (середній, вищий, спеціальний навчальний заклад). Стаж роботи також впливає на збільшення заробітної плати, але для різних категорій керівників та фахівців тарифи різні. Найвищий він у інженерів, керівників виробничих структур. Нижчий - у фахівців-технологів і працівників відділу технічної документації.   Такий   підхід   досить   обґрунтований,   тому   що   збільшення   стажу безпосередньої   роботи   у   виробничих   структурах   (цехах,   дільницях)   впливає   на підвищення кваліфікації фахівця, його досвід, здатність прогнозувати можливі ситуації та своєчасно запобігати неполадкам у роботі, готовність приймати найефективніші та найраціональніші рішення.

В   американських   компаніях   поширена   практика   річної   «твердої»   платні службовцям та одноразового винагородження керівників. Разом з тим практикують стимулювання  працівників за результатами роботи фірми залежно  від отриманого прибутку. При цьому найефективнішим способом стимулювати вважається придбання у фірми акцій. Такий підхід виправдовує себе, тому що працівники стають «частиною» фірми, знають, що, працюючи на забезпечення та збільшення прибутків, створюють умови для підвищення й свого винагородження. ,

Досвід США та інших країн щодо зацікавленості придбання акцій працівниками в нашій країні поки що не виправдав себе, оскільки акціонування підприємств не призвело до покращення їхньої роботи, а економічні фактори (стимули) у зв'язку з цим не працювали.

Разом з тим накопичений досвід господарювання в Україні, в тому числі в умовах ринку, доводить, що для підвищення ефективності управління виробництвом очевидною є необхідність у чітко діючому мотиваційному механізмі. Безумовно, він буде дещо різним на підприємствах виробничої та невиробничої сфери. Однак об'єднує те, що має забезпечуватися взаємопов'язаність результатів конкретних працівників з інтересами підприємств.

Реалізація такого підходу можлива за рахунок вироблення критеріїв та показників оцінки й стимулювання ефективної діяльності в умовах делегування функціональної відповідальності. Заробітна плата та винагородження вищого рівня менеджерів мають ґрунтуватися та залежати насамперед від рівня забезпеченої ними прибутковості фірми. В таких умовах можна будувати перспективи щодо налагодження роботи на конкретних підприємствах та відродження вітчизняного виробництва.

У країнах з розвинутою ринковою економікою в 70-х роках нашого століття почалася перебудова мотиваційних механізмів відповідно до концепцій «гуманізації праці» і «якості трудового життя», зорієнтованих на індивідуалізацію мотиваційно-управлінських рішень. У 1980 - 90-і роки помітним явищем у цих країнах став перехід до гнучкої заробітної плати як найважливішого засобу посилення мотивації найманої праці і підвищення на цій основі ефективності виробництва. Встановлювалася тісна залежність заробітку як від індивідуальних якостей і досягнень робітників, так і від результатів діяльності підприємства в цілому. Водночас   практика показала ущербність мотиваційного  механізму,  якщо  в  ньому  матеріальні  стимули  не  підкріплюються моральними. Тому на багатьох фірмах застосовуються усе більш різноманітні форми морального стимулювання (гарантування зайнятості, надання можливостей підвищення кваліфікації і просуванню по службі, поглиблення змісту і форм трудової діяльності, розширення   самостійності   в   процесі   виконання  трудових   функцій   і   в  керуванні виробництвом на відповідній ділянці і т.д.).

Описані вище підходи до формування системи мотивації та стимулювання персоналу в певному ступеню реалізовані в практиці господарювання мережі ресторанів Мак Дональдс - Україна, партнерами якої поряд з іноземними інвесторами виступають українські підприємства і підприємці.

Важливим елементом системи стимулювання праці в цій фірмі є проведення переатестації усіх без винятку робітників на основі заповнення й аналізу спеціальних перевірочних анкет - так званих чек - лістів тобто переліку стандартних перевірочних питань, що стосуються всіх основних (приведених вище) вимог до персоналу. Анкета заповнюється на кожного робітника його безпосереднім керівником, який враховує характеристики співробітника і оцінюються визначеною кількістю балів, потім визначається інтегральний оціночний показник, на основі якого і встановлюється рівень його фахової значимості і корисності для фірми. Можливі оцінки діляться на п'ять рівнів значимості, відповідно до яких виробляються і приймаються рішення по оплаті праці робітника і застосуванню інших мір стимулювання.

Таблиця 3.1

Шкала зміни оплати праці робітників з урахуванням

результатів атестації

Як бачимо, співробітники, що потрапили в перші три (вищі) групи оцінки, преміюються в разовому порядку (подібно преміюванню, що мало місце в минулому на держпідприємствах за підсумками року, кварталу), а також одержують постійні персональні надбавки до окладу за якість праці (перші дві групи оцінки).

Дуже істотний стимулюючий засіб, особливо для честолюбних, цілеспрямованих робітників, - зарахування співробітників, атестованих по перших двох рівнях оцінки, у резерв   на  заміщення   вакансій   більш   високого   рангу.   Причому   це   не   порожній формальний засіб, а реальне управлінське рішення керівництва, яке, загальновідомо, обов'язково реалізується (з використанням результатів раніше проведених атестацій).

Великий стимулюючий ефект мають рішення, прийняті керівництвом щодо незадовільних результатів атестації. Як правило, незадовільна оцінка (5-й рівень) або постійна протягом ряду атестацій (двох-трьох) оцінка робітника по 4-му рівні служить підставою для його звільнення з фірми. Стимулюючу роль такого заходу по відношенню «недбайливих, недостатньо акуратних, виконавчих і працьовитих робітників важко переоцінити.

Крім суцільної переатестації персоналу, проведеної з інтервалом у шість місяців, щорічно організуються змагання за звання кращого за професією (наприклад, серед продавців, водіїв і т.д.). Переможці заохочуються морально і нагороджуються цінними подарунками (телевізорами; магнітофонами, музичними центрами і т.д.).

Особливого розгляду заслуговують заходи і важелі морального стимулювання робітників, не розрахованого на задоволення їх економічних, своєкорисливих інтересів, а такого стимулювання, що впливає на їх цивільні, колективістські, духовні прагнення. Тут маються на увазі зусилля керівництва фірми у напрямку згуртованості її трудового колективу, психологічного пристосування робітників різних рангів один до одного, вихованню в них почуття гордості за свою фірму, усвідомлення причетності до загальної улюбленої справи. Для досягнення цього проводиться, зокрема, так названа «політика відкритих дверей», відповідно до якої будь-який співробітник має можливість підійти і звернутися до будь-якого керівника (у встановлений час, розуміється) з питанням або проханням у розрахунку на розуміння і допомогу. Полегшують відношення в колективі, позбавляють їхнього надмірного формалізму й офіційності загальні збори колективу, поєднані з дружньою вечерею, які    проводяться два рази на рік; а також вечори відпочинку,   що   організовуються   в   клубах.   Важливо,   що   всі   робітники фірми безкоштовно забезпечуються уніформою і проходять фахове навчання, у тому числі за кордоном; користуються 50%-ю знижкою при оплаті харчування на роботі. Умови праці і відпочинку (сучасне технологічне устаткування,  просторі приміщення,  стерильна чистота   на   робочих   місцях,   затишні   й   обладнані   кондиціонером,   телевізором, магнітофоном і ін. кімнати відпочинку) відповідають самим високим вимогам комфорту техніки безпеки.

На     прикладі      мережі      ресторанів     Мак Дональдс – Україна     ця     система продемонструвала свою ефективність і динамізм. Функціонуючі в Україні підрозділи цієї фірми відрізняє, з одного боку, чітка організація виробничого процесу, ритмічна робота, діючий  менеджмент   на  всіх   «ланках»   управлінської  ієрархії,   економічне   ведення господарства, високий рівень якості наданих продукції і послуг, з іншого боку – високі професіоналізм і виконавча дисципліна персоналу, відсутність соціальних і побутових конфліктів   у   колективі.   Закономірним   результатом   взаємодії   всіх цих чинників виробництва фірми стало стійке прибуткове господарювання, своєчасні розрахунки з бюджетом,   регулярна   і   достатньо   висока   оплата   персоналу   і   задоволення   його соціальних запитів.

Висновки

Мотивація є однією з найважливіших функцій менеджменту. Її сутність полягає у створенні умов та мотивів, які б спонукали людину до високопродуктивної праці, змушували її проявляти добросовісність та старанність у справі досягнення цілей, які стоять перед підприємством.

Мотиваційне поле — сукупність ситуаційних чинників, які спону­кають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяль­ності.

Основу мотиваційного поля формують стиль керівниц­тва, який виявляється в поведінці керівника в комуні­каціях, вимогливість через формулювання цілей і по­становку завдань, оплата праці, система стимулів і стя­гнень.

Конкретний набір мотиваційних засобів, які повинні використовуватись менеджером по відношенню до персоналу залежить від багатьох чинників. Мова йде в першу чергу про мотиваційну структуру індивіда, про його бажання працювати, про ступінь важливості посади, яку він обіймає в рамках формальної організації.

Менеджер повинен володіти і вміло використовувати широкий арсенал мотиваційних засобів, основними з яких є: інформування про результати праці, мотивування ме­тодом обміну досвідом, мотив першого дня роботи, роз­криття перспективи в службовому зростанні, справедли­ва оплата праці, усвідомлення важливості виконуваної ро­боти, професійна гордість, участь у прийнятті рішень, еластичність робочого часу, недирективна консультація, уміння користуватися заохоченнями та обмеженнями.

Вивчення зарубіжного досвіду у сфері мотивації (зокрема системи мотивації, яка сформувалась у проаналізованій відомій компанії „Оріфлейм”) є позитивним з тієї точки зору, що дозволяє удосконалити мотиваційний механізм існуючих вітчизняних підприємств із врахуванням специфіки їхньої діяльності та особливостей національної культури і менталітету українських людей.

Список використаної літератури

1.      Горфинкель В.Я. Экономика предприятия: Учебник для вузов. – М.:  ЮНИТИ, 1998 - 742 с.

2.      Карданская Н.Л., Чудаков А.Д. Системы управления  производством. – М.: Русская деловая Литература, 1999. - 240.

3.      Колот А.М. Мотивація стимулювання  й оцінка персоналу: Навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 1998-224 с.

4.      Москалюк В.Є. Планування діяльності підприємства: Навчально-методичний посібник  для самостійного  вивчення. – К.: КНЕУ, 2002 – 252 с.

5.      Мурашко Н.И. Управление персоналом организации . – К.: ЦСП «Компас», 1997 - 330 с.

6.      Орлов  О.О. Планування діяльності промислового підприємства: Підручник.- К.: Скарби, 2002. - 336 с.

7.      Петрович Й.М. Економіка виробничого підприємства. Навчальний посібник. – Львів: Оскарт, 1996. – 416с.

8.      Покропивний С.Ф. Економіка підприємства: навчальний посібник. – К.: КНЕУ, 2001-450 с.

9.      Сладкевич В.П. Мотиваційний  менеджмент: Курс лекцій.- К.: МАУП, 2001. – 168 с.

10. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1999-256 с.

11. Харіна П.С. Економіка підприємства : посібник. – Тернопіль: Економічна думка, 2000. – 500 с.

12. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Навч. пос. – М.: ЮНИТИ, 2001 – 216 с.