Навіть  процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так  само мати на увазі те, що додавання  робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

     При виникненні труднощів із забезпеченням  “змісту” роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут  можливо внесення деяких змін. Так  роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність, якщо деталі укладати в коробку, а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник відноситься відповідально за підготування сировини.

     Об’єднання  декількох операцій в одну закінчену  роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

     Підвищення  важливості роботи. Якщо працівник  знає як конкретно будуть використані  результати його праці він починає  відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

     Працівник завжди хоче знати навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

     Збільшення  автономії. Робота менеджера перебуває  з рішення задач різного рівня  важливості. Передача деяких управлінських  функцій низького рівня підлеглим  несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем  більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

     Передача  права прийняття рішень низького рівня підлеглим може розглядатися як благо за умови, що вони навчені  і правильно розуміють всі  особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

     За  умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють в  організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї  роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами, що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.

     Інструменти, матеріали й устаткування, а також  методи їхній використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права відмовлятися навіть від неякісних матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

     У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням користуватися  працівникам він не зможе врахувати  індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

     Час є надзвичайно важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає  працівникам значну автономію у  виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

     Темп  виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.

     Посилення зворотного зв'язка. Зворотний зв'язок буває внутрішнім - тобто таким, який йде від самої роботи і зовнішнім - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

     Внутрішній  зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхнього досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближаючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.

     Дуже  часто буває ситуація винятково  негативного зворотного зв'язку, тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї роботи. У такий спосіб вони позбавляються винагороди за гарну роботу. З іншої сторони відомо, що люди майже не реагують на критичний зворотній зв'язок. Працівник не сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам. Однак, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачі буде сприйнята повніше. Інша скрута - коли начальник нездатний критикувати своїх підлеглих. У цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не одержує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи ні це робити.

     Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як його забезпечити. Для  ефективності зовнішнього зворотного зв'язку необхідно, щоб він був правдивим, влучним, докладним, здійснювався негайно. Повідомлення про погане виконання роботи тільки демотивує працівника. Якщо ж зазначити що саме було зроблено неправильно, чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивних аспектів роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, зросте. Вона може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.

      Висновки

     В даній курсовій роботі розглянуто необхідність побудови системи мотивації трудової діяльності для кожного підприємства з метою найефективнішого використання трудових ресурсів. До основних завдань реформування системи мотивації праці належать: удосконалення механізму державного і колективно-договірного регулювання праці; посилення ефективності виробництва та остаточних результатів роботи підприємств; забезпечення тісного взаємозв'язку реформування системи оплати праці з удосконаленням інших складових механізму господарювання; посилення соціального захисту працівників; гарантування їхнього права на своєчасне отримання зарплати.

     Між результативністю праці робітника  і якістю виробництва на підприємстві існує тісний взаємозв'язок: продуктивність праці персоналу є необхідною умовою результативності виробництва на підприємстві. Тому, розглядаючи результати роботи окремого працівника, правомірно пов'язувати їх зі змінами стану виробництва на конкретному підприємстві.

     Реалізація  досліджених в роботі принципів системи стимулювання праці є необхідною передумовою переходу від суто економічної моделі мотивів і стимулів до методик, що використовують позаекономічні, соціальні, духовні та інші фактори впливу на рівень трудової активності людини. Комплексна система мотивації та оцінки результатів праці персоналу підприємств має широкі можливості для покращення результативності роботи як окремого працівника, так і всього колективу підприємств в цілому.

     Отже, ефективна мотивації трудової діяльності персоналу підприємства повинна: виходити з особливостей зовнішньоекономічної кон'юнктури; погодженості системи стимулювання з економічною стратегією підприємства, яка, власне, формує методологію досягнення цілей, і має бути направлена на визначення раціонального рівня доходів працівників, що приведе до високих результатів їх праці і підприємства в цілому; прогнозувати ефективність процесу мотивації праці на підприємстві, яка визначається ступенем досягнення економічних і соціальних цілей як підприємства, так і працівників, що досягається, в свою чергу, оптимальним балансом економічних і соціальних інтересів зацікавлених сторін.

      Список використаної літератури 

1. Кодекс  законів про працю України. –  К.: Юрінком Інтер, 1999.
2. Афонин А.С. - Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. – К.: МЗУУП. – 1994. – 304 с.
3. Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. - К.: Наук. думка, 1999. - 496 с.
4. Мотивация к труду в условиях перехода к рынку / Г.М. Скударь, В.А. Панков, А.Л. Еськов и др. - Киев: Техника, 1995. - 114 с.
5. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - К.: КНЕУ, 2000. - С. 274 – 403.
6. Зайцев Ю. Умови відновлення мотиваційної природи заробітної плати в перехідній економіці Украйни // Економіка України. - 2002. - № 8.
7. Єськов О. Мотивація і стимулювання праці // Економіка України. - 2001.- №2
8. Дмитренко Г. Нові інструменти мотивації // Економіка України. - 1993. - № 5.
9. Куликов Г. Підвищення реальної заробітної плати як провідний фактор мотивації праці в перехідній економіці України // Украйна: аспекти праці. - 2002. - № 6.
10. Лагутін В. Реформа оплати праці стимулюючого типу: необхідність і перспективи // Украйна: аспекти праці. - 2000. - № 7.
11. Димлюк Н. Мотивація і поведінка людини в сфері праці // Україна: аспекти праці. - 1997. - № 3-4.
12. Красноносова О.М. Проблеми матеріального стимулювання персоналу промислових підприємств // Фінанси України. - 2002. - № 10.
13. Рябоконь В.П. Адаптація системи мотивації праці до умов ринку // Фінанси України. - 2001. - № 5.
14. Кравчук І.І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України. - 2000. - № 5.
15. Решетов В. Основні складові елементи  мотивації  праці  // Демографія,  економіка  праці    та    соціальна    політика. - Фах. зб. наук. пр. - Вип.5. В двох част. - Ч.1. - Кіровоград:  КІСМ.  -  1998. - С.197-198.   
16. Резніченко  С.М.,  Решетов   В.О.    Організація    роботи працівників банків // Демографія, економіка  праці  та  соціальна політика. – Зб. наук. ст. – Вип.3. -  Кіровоград:  КІСМ.  - 1996. - С.46-48 (внесок автора – аналіз діючої та “класичної” системи матеріального стимулювання персоналу).    
17. Управление персоналом организации.А, Я. Кибанов. -Москва. -ИНФРА.-М. - 1997.
18. Управление персоналом. Гари Десслер. - Москва -БИНОМ. - 1997.
19. Управление малым бизнесом Николае К. Сирополис -Москва,-Дело,- 1997.
20. Практическая психология менеджмента Г В. Щекин -Киев. - УкраГна -1994
21. Основы психологии делового общения А. В Перепелюк. -Днепропетровск. - Пороги. - 1995.
22. Управление предприятием на пороге XXI века. / Под ред. А.И. Москаленко. - Днепропетровск - Пресском. - 1994,
23. Новый менеджмент. В, Бовыкин. - Москва. - Экономика. -1997.
24. Социальная психология. Дэвид Майерс. - Санкт-Петербург, - ПИТЕР. - 1998.