Мотивація праці персоналу малого підприємства

     2.2 Механізм преміювання працівників підприємства

     Преміювання покликане встановити зв'язок між  винагородою і перевищенням встановленої норми продуктивності праці. Хоча заробітна  плата також може успішно виконувати цю функцію, вона найчастіше має свої обмеження: або тимчасові (затримка зарплати), або матеріальні (обмежена розрядом). Тому така нагорода часто не співвідноситься одержувачем із виконаною роботою. Преміювання ж використовується як засіб мотивації на додаток до заробітної плати.

     Для визначення ступеня ефективності системи  преміювання, що діє на підприємстві, необхідно визначити співвідношення реально отриманого ефекту від використання певного методу преміювання і витрат на його проведення. Згідно з цим показником ефективною стає система матеріального стимулювання, що дає змогу одержати додатковий ефект, який перевищує за розмірами преміальні виплати. Критерій ефективності можна подати рівнянням  

       (6), 

     де  Пе - розмір економічного ефекту, одержаний унаслідок дії системи матеріального стимулювання,

     å В_П - сума преміальних виплат персоналу підприємства.

     Різниця між цими показниками являє собою  додатковий абсолютний прибуток, одержаний  унаслідок преміювання працівників. Розрахувати його можна за допомогою  рівняння: 

       (7), 

     де  П _а - додатковий абсолютний прибуток підприємства, одержаний внаслідок дії системи преміювання. [11]

     Для того, щоб система стимулюючого винагородження була ефективною, необхідно виконання  двох основних вимог: проведення періодичної  оцінки робіт, справедлива оцінка (службовці  повинні відчувати, що їхня робота оцінюється так само справедливо, як і робота їхніх колег).

     Ключове питання при розробці системи  стимулюючого винагородження - система  оцінки праці. Безумовно, що результати праці на деяких робочих місцях складніше оцінити, ніж на інших (наприклад, праця менеджера і праця продавця).

     Ключове питання у вимірюванні виконаної  роботи — ступінь довіри до адміністрації, що проводить цю оцінку. Службовці  повинні відчувати пряму залежність між виконаною роботою і винагородою. Ця вимога особливо важлива при груповій роботі. Члени групи повинні відчувати, що результат групової роботи складається з індивідуальних внесків кожного.

     Перевага  індивідуальних систем стимулювання полягає  в тому, що службовці можуть бачити безпосередні результати своєї праці. Це вносить елемент змагання в роботу персоналу. Проте загалом цей позитивний факт може мати негативні наслідки — погіршення стосунків у колективі, замкнутість, заздрість.

     Система винагородження може бути:

• прямою (кожна одиниця продукції, зроблена понад норму, має ту саму фіксовану ціну),
• диференційованою (вища оплата виробів, зроблених понад норму; вища оплата всієї партії товару, якщо норма була перевиконана).

     Перераховані  форми стимулювання стосуються переважно  “синіх комірців”. Для стимулювання управлінської праці і праці, не пов'язаної безпосередньо з виробництвом, застосовуються інші форми мотивації. Один із найбільш поширених видів стимулювання заснований на комісійних (відсотках). Не менш часто використовується така форма винагороди, як бонус. Премія видається одноразово за відмінну роботу — при цьому вона може видаватися за рекордну кількість зробленої продукції, або за відмінну якість продукції чи праці в цілому (для управлінців, наприклад).

     Премія  не обов'язково обчислюється у грошовій формі — це можуть бути призи, путівки. Небажано, щоб премія була гарантованою. У цьому випадку вона втрачає своє мотивуюче значення і розглядається службовцями як частина заробітної плати. Додаткова винагорода виплачується службовцям не тільки за зроблену продукцію або інтенсивну працю. Стимулюватися можуть раціоналізаторські пропозиції, спрямовані на економію яких-небудь ресурсів, зменшення витрат, оптимізацію роботи з клієнтом — тобто всі ті пропозиції, що у підсумку збільшують прибуток. Для оцінки цих пропозицій використовуються спеціальні комісії і комітети. [13]

     Віднедавна  у деяких компаніях стала практикуватися виплата премій, пов'язаних із довгостроковим результатом, що наступає через 3-5 років. Винагорода може здійснюватися через  участь у прибутках і акціонуванні компанії. Ці форми “преміювання” звичайно використовуються для управлінського персоналу. Така форма, безумовно, вигідна насамперед для самої компанії, тому що змушує менеджерів працювати ефективніше на благо компанії — їхній прибуток безпосередньо пов'язаний із прибутком компанії.  Компаніями використовується також така форма преміювання, як запас акцій, т.зв. “фантом” — звичайно якийсь запас акцій, отриманих працівником, відкладається і зберігається аж до виходу у відставку. При виході у відставку працівник може одержати або свої акції, або гроші, еквівалентні котування акцій. Цінність таких заощаджень полягає в тому, що працівник не вкладає “живі ”гроші, а якщо акції знеціняться, то працівник не зазнає збитків.

     Серед організаційних стимулів широко практикується преміальний фонд, розрахований на всіх співробітників компанії. Розмір цього фонду залежить від прибутку компанії за поточний рік. Подібна постановка проблеми мотивує службовців працювати дуже інтенсивно і розвиває почуття групової відповідальності. При розподілі нарахованої по підприємству загальної суми премії його колектив самостійно встановлює премію конкретному працівнику згідно його особистого внеску в загальний результат, який відображується в коефіцієнті трудової участі (КТУ): 

       (8), 

     К_б - базовий коефіцієнт,

     К_зб - значення показників, що збільшують коефіцієнт,

     К_зн - значення показників, що зменшують коефіцієнт,

     Отже, в даному розділі досліджено методологію впровадження системи мотивації трудової діяльності персоналу на підприємствах. Вивчено існуючі методи управління працею, адекватні ринковим умовам механізми спонукання до ефективної, новаторської праці, а також шляхи активізації людського фактора з метою оптимального використання трудового потенціалу.

     Для досягнення відчутного економічного ефекту українським підприємствам слід впровадити такі складові системи мотивації праці:

     поєднання елементів погодинної і відрядної  систем оплати праці; встановлення розміру оплати праці залежно від рівня кваліфікації, якості роботи, стажу; встановлення надбавок, премій за безаварійну роботу, довгу експлуатацію машин; індивідуалізація оплати праці з урахуванням ініціативності, старанності працівника, дотримання ним правил техніки безпеки, поведінки на виробництві, а також з урахуванням складу сім'ї тощо. 

2.3. Мотивація – досвід закордонних країн

      В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації  праці. Багато з них зв’язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких – диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третину платні. Використовує різноманітні форми участі працівників в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

      Матеріальне заохочування практикується в різних видах. Велике розповсюдження у британських  фірмах зазнало заохочення у формі  подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робочих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

      Системи мотивації працівників через  підвищення їх по службі можна звести до ротації з урахуванням особистих  якостей і стажу праці.

      Однією  з форм мотивації, яка зазнала  широке застосування у практиці закордонних та вітчизняних підприємств, є використання гнучких графіків праці. В державних установах графства Оксфордшир (Англія) на початку 90-х років як експеримент була введена нова форма організації праці, яка надавала співпрацівникам значну ступінь волі – можливість працювати як на робочому місці так і дома, в залежності від конкретних обов’язків співпрацівника і домовленості між ним та його керівником. В деяких випадках кількість годин, які працівник повинен проводити в установі, обговорюють заздалегідь. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам. Так, наприклад, контракт керівника бухгалтерії однієї з установ припускає наступний розклад робочого часу: 75% (30 годин у тиждень) – в установі, 25% (10 годин у тиждень) – дома. Керівник бухгалтерії дома працює лише на комп’ютері, перевіряє цифрові данні фінансових документів, а в установі бере участь в нарадах та займається іншою роботою, яка потребує контакт із співпрацівниками.

      Робота, яка виконується тільки дома, за комп’ютером, має назву “телеробота”. Її основний недолік – ізоляція, однак, для деяких категорій працівників, до тих тих, хто має родину, саме така форма організації праці є кращою.

      Експеримент не підвів тих, хто його проводив, і  був підхвачений іншими фірмами. Фірма ”Брітіш Телеком” прогнозує, що телероботою буде зайнято все більше і більше робочої сили. Якщо цей прогноз здійсниться, то з’явиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів на рік на кожному співробітникові, а самі працівники будуть економити по 750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

      Один  з дійових методів мотивації  – створювання самоправних груп. У ролі прикладу можна зіслатися  на досвід американської фірми “Digital Eguipment”, де такі групи сформувалися в управлінні загального обліку, який входить в один з 5-ти центрів управління фінансової діяльності. Групи самостійно вирішують питання з планування праці, проведення нарад, координації з іншими відділеннями. Члени груп почергово беруть участь в нарадах менеджерів компаній.

     2.4 Методи поліпшення параметрів роботи

     Менеджери повинні постійно обмірковувати  можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді  і просто показові проекти залучають  загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців.

     Ціль  даної глави - розглянути можливі  прості зміни роботи, що могли б  привести до стимулювання внутрішньої  мотивації підпорядкованих, викликати  співробітництво й ентузіазм  із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередніх главах.

     Підвищення  розмаїтості умінь і навиків. Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість  навиків, а не просто розмаїтість  саме по собі є принциповим. Якщо члени  колективу застосовують обмежену кількість навиків, то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

     Однак не завжди співробітники зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам  розмовляти в процесі її виконання, але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними, у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

     Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об’явити про незамінну цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

     Підвищення  цілісності роботи. Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.