И предприниматели, и профсоюзы в  своих требованиях исходят из научного анализа ситуации, осуществляемого  собственными, независимыми исследовательскими центрами и организациями.

     Самостоятельная и активная позиция трудящихся на рынке труда, достаточно ясное понимание  национальных проблем позволяют  им выдвигать и поддерживать конструктивные экономические и социальные программы развития. Преобладают высокое самосознание и чувство национальной ответственности, заинтересованность не только в собственном благополучии, но и вследствие понимания значимости стратегических предпосылок для него - стремление к благополучию и развитию предприятия, фирмы, региона, страны в целом.²⁸

     Итак, в этой главе мы описали и проанализировали механизм регулирования рынка труда и выявили основные принципы регулирования трудовых отношений. 

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ В ОБЛАСТИ МОТИВАЦИИ С ЦЕЛЬЮ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫХ РАБОТНИКОВ

3.1 Планирование карьеры

     Планирование  карьеры позволяет сотрудникам  видеть, какую должность они могут  получить, если приобретут соответствующий  положительный опыт при определенных исходных условиях. Они должны разрабатываться  на основе тщательного анализа работы, так как обладают сильным мотивирующим действием, которое при неблагоприятных условиях может привести к серьезному разочарованию.

     Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

     Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.

     Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:

1. Вертикальной — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
2. Горизонтальной — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т. п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения);
3. Центростремительной — движение к ядру, руководству организации, например приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера; получение доступа к неформальным источникам информации; доверительные обращения, выполнение отдельных важных поручений руководства.

     Планирование  занятия должностей проводится в  виде планирования преемственности  должностей. Это планирование существенно  зависит от того, статична ли существующая структура и насколько она  изменчива.

     Планирование  карьеры руководителей и специалистов — составная часть кадровой политики предприятия ОАО «Хлебопек», которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста — это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост (продвижение), базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах. Планирование карьеры руководителя предприятия ОАО «Хлебопек», принимающего решения, и специалиста, участвующего в их разработке и реализации, базируется на Трудовом кодексе, тарифно-квалификационных требованиях, типовых квалификационных характеристиках для работников управления и производственных структур, других документах.

     Планирование  карьеры на предприятии ОАО «Хлебопек» представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация. Должностной рост – это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка.

     Основным  источником замещения должностей по иерархии управления в управленческой структуре является должностной  рост от младших должностей к старшим  с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и квалификации руководителей и специалистов. Причем, рекомендуется должности, начиная с заместителя начальника отдела и главного специалиста, как правило, замещаются по конкурсу.

     При составлении плана карьерного продвижения (роста) руководителя и специалиста  необходимо: рассмотреть последовательность возможного занятия должностей в  линейных структурах или аппарате управления; определить пути развития способностей, подготовки, переподготовки и повышения  квалификации руководителя и специалиста  на различных этапах его деятельности; предусмотреть систематическую  оценку и контроль результатов труда, культурно-технического и профессионального  роста, накопления опыта, развития личности; оценить фундаментальные знания, стремление к теоретической, стратегической деятельности в условиях рыночных взаимоотношений, знания менеджмента, маркетинга, управления персоналом, аудита; учесть, что с  течением времени при переходе из одной должностной категории  в другую, с переменой сфер деятельности изменяются качества работника и  требования к нему, как правило, возрастают.

     Карьера на предприятии — это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

     Развитие  карьеры работника на предприятии ОАО «Хлебопек», т. е. переход от одного этапа к другому, всегда регулируется потребностью организации и стремлением к этому самого работника. Но администрации предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т. д.), и планы организации. Основанием для составления плана развития карьеры может служить выраженность или наличие следующих показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетентность и эрудиция (подготовка); заключение или рекомендация другого предприятия, если работник поступил (переведен) на работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности.

     Карьера работника в организации должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком. В качестве основополагающих следует положить такие принципы: индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.); заинтересованность организации и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов; стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия; обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т. д.; социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т. п. (при повышении в должности или категории и т. д.); объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

     Планирование  карьеры работника рекомендуется выполнять руководителю организации (или его заместителям) с привлечением непосредственного руководителя работника и специалиста по кадрам. В этом случае руководитель, планирующий карьеру, должен обладать соответствующим кругозором, знать перспективные планы развития предприятия и отрасли, иметь данные по планированию кадров и их потребностям и т.д. Все это обеспечивает составление грамотного и точного плана карьеры работника, отвечающего потребностям предприятия и интересам самого работника.

     Если, по мнению руководителей подразделения, кадровой службы, работник заслуживает  планирования карьеры, что отвечает интересам организации, то необходимо определить отношение к этому самого работника. Для этого с работником необходимо проводить беседу, которая строится таким образом, чтобы тот раскрыл свое отношение к задачам, решаемым предприятием, к возможному его расширению и необходимости в связи с этим подготовки, к перемещениям по работе (ротации и продвижениям) и т.п. Беседу рекомендуется проводить руководителю кадровой службы или одному из ее ведущих специалистов как наиболее подготовленным к проведению этого сложного метода психологической диагностики.

3.2 Оплата труда

     Также, одним из основных факторов мотивации  персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая  в форме заработной платы. Система  вознаграждения за труд предприятия ОАО «Хлебопек» должна строиться с учетом следующих факторов:

     - характера и сложности работы;

     - роли труда в общем результате  производства;

     - эффективности труда. 

     К сожалению, зачастую трудность объективной  оценки этих факторов приводит к замене их в практической деятельности на частные признаки, такие как: стаж работы, уровень квалификации и должность. Это упрощает задачу выбора размера  оплаты труда, но сопровождается нарушением объективности оценки труда.

     В условиях рыночных отношений механизм заработной платы в должен учитывать три принципа:

     1. Размер оплаты труда должен  зависеть от трудового вклада  каждого работника, его опыта и квалификации;

     2. Заработок работника должен определяться  конечным результатом работы всего коллектива;

     3. Оплата труда должна обеспечить  социальную защищенность работников.

     Для правильного учета всех этих факторов сначала нужно уяснить, что такое  заработная плата. Заработная плата - это  основная часть фонда жизненных  средств работника, представляющая в денежной форме долю чистого  дохода предприятия, зависящую от конечных результатов работы коллектива и  распределяемую между ними в соответствии с количеством и качеством  затраченного труда. На сегодняшний  день основным инструментом регулирования  оплаты труда является тарифная система.

     Тарифная  система оплаты труда - это совокупность нормативов, с помощью которых  осуществляется дифференциация оплаты труда в зависимости от квалификации, сложности и условий труда  работников. Эти нормативы определяют условия тарификации работ, т.е. отнесения  их к соответствующим группам  сложности (разрядам), а также размер денежного вознаграждения за единицу  рабочего времени (час, день, смену, месяц).

     Допустим, что у нового работника ОАО «Хлебопек» зарплата составляет 40 рублей в час, тогда будет не сложно высчитать заработок работника в зависимости от стажа работы и разряда. Расчет зарплаты будет выглядеть так:

     40 руб/час + ((р*10)% + (г*4)%) ± 3 % , где

     р – разряд (должность) работника;

     г – количество лет, проработанных в организации;

     ± 3 % по результатам работы всего коллектива («+» - за более низкие издержки от запланированных, «-» за более высокие издержки от запланированных).

     Таким образом, у работников ОАО «Хлебопек» будет стимул работать продолжительное количество лет, с повышением уровня квалификации и без сбоев и издержек в организации, так как все эти показатели самым непосредственным образом будут влиять на уровень его заработной платы.

     Основными элементами тарифной системы ОАО «Хлебопек» являются: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки и ставки, районные коэффициенты.

     Итак, в данной главе мы предложили как руководителям предприятия ОАО «Хлебопек» организаций нужно практиковать планирование карьеры – что позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.