Мотивация работников организации

     Системы мотивации и стимулирования труда  используются как инструмент в определении  поведения работников на производстве, его ценностных установок, в конечном итоге для отбора работников по личностным характеристикам, которые играют важную роль в политике кадров на предприятиях.

     Научные системы мотивации  и стимулирования труда позволяют лишь определить поведение работников в определённой производственной ситуации на предприятии, что играет большую роль при отборе работников по их личностным характеристикам, но не помогает эффективно определить оплату или вознаграждение работника за его труд. 
 

 

     

Список  литературы

1. Веснин, В. Р. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2008. – 512 с.
2. Виханский, О. С., Наумов, А. И. Менеджмент: Учебник / Виханский, О. С. Наумов, А. И. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2005. – 670 с.
3. Дорофеев, В. Д., Шмелева, А. Н., Шестопал, Н. Ю. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2008. – 440 с.
4. Кнышова, Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА – М, 2008. – 304 с.
5. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / [Мазур, И. И. и др.]; под общ. ред. Мазура, И. И. и Шапиро, В. Д. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Изд. «Омега – Л», 2008. – 781 с.
6. Максименко, Г. Б. Менеджмент: Учебное пособие для студентов экономических колледжей и средне специальных учебных заведений. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и К», 2007. – 368 с.
7. Мескон, М. Х., Альберт, М. Х., Хедоури, Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. – М.: ООО «И. Д. Вильямс», 2007. – 672 с.
8. Музыченко, В. В. Управление персоналом. Лекции: Учеб. для студентов высш. учеб. заведений / Музыченко, В. В. – М.: Издательский центр «Академия», 2003. – 528 с.
9. Основы менеджмента. Учебное пособие для вузов. Научный редактор Радугин, А. А. М.: Центр, 1998. – 432 с.
10. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Генкин, Б. М., Коннова, Г. А., Кочетков, В. И. и др.; под редакцией Генкина, Б. М. – М.: Высшая школа, 1996. – 383 с.
11. Пятенко, С. В. 9 основ менеджмента. – СПб.: Питер, 2004. – 608 с.
12. Райченко, А. В., Хохлова, И. В. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ, 2007. – 368 с.
13. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова, А. Я. – М.: ИНФРА – М, 1997. – 512 с.
14. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова, А. Я. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М, 2009. - 638 с.
15. Федорова, Н. В. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Федорова, Н. В., Минченкова, О. Ю. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: КНОРУС, 2008. – 512 с.
16. Федосеев, В. Н. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ИКЦ «МарТ», Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2006. – 528 с.
17. Коблева, А. А. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом. «Менеджмент в России и за рубежом», №2, 2010. – с. 102 – 106.
18. http://www.audit-it.ru/articles/personnel/a111/232984.html
19. http://infomanagement.ru/lection.php?Pervonachalnie_teorii_motivacii
20. http://www.syntone.ru/library/books/content/4263.html?current_book_page=all
21. http://www.rae.ru/monographs/53-2120
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Приложения

 

Приложение  1

Пример  отчета по результатам  аудита  
мотивации работников 
 
 

Оглавление

1. Характеристика текущего состояния персонала ООО «Кузница мастеров»  

2. Управление персоналом и кадровый учет                                                    

     

3. Система оплаты  и стимулирования  труда                                                         

4. Социально-психологический  климат и удовлетворенность  трудом 

   

5. Факторы удовлетворенности  трудом и мотивации                                        

    Заключение 
 
 
 

Тверь 2010 год 

     Аудит мотивации и мониторинг удовлетворенности  персонала

     Общества  с ограниченной ответственностью «Кузница мастеров»

     1.Характеристика  текущего состояния  персонала ООО  «Кузница мастеров»  (далее – компания)

     Общая численность 46 человек.  Из них:  33  - основное производств (далее цех), 7  - административно-управленческий персонал и 6 – вспомогательный (далее  офис).    Образовательный уровень  характеризуется достаточно высоко —  70% работников имеют высшее и  неоконченное высшее образование.      Высокий производственный потенциал  характеризуется также большим  профессиональным стажем (большинство  рабочих имеют стаж работы более 5 лет, некоторые проработали по своей  специальности от 15 лет и более), 88% работников работают в Компании более 1,5 лет.      Около 75% работников — люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека).     Текучесть  кадров за 2009 год составила 16% (из Компании уволилось 6 человек за год, при среднемесячной численности в 37,4 человека), причем основной оборот кадров пришелся на производство.     Оценивая потенциал персонала Компании, можно утверждать, что образовательный  и профессиональный уровень работников Компании достаточен для реализации инновационной стратегии активного  развития.

     2. Управление персоналом  и кадровый учет

     Функции управления персоналом (отбор работников, развитие и обучение, мотивация и  стимулирование, кадровый учет и делопроизводство) осуществляются руководителями подразделений, так как отсутствует специально выделенная и профессиональная позиция менеджера по персоналу.   Оперативное планирование необходимого количества работников, поиска и отбора требуемых специалистов сосредоточены на техническом директоре и начальнике производства.   Организации процесса адаптации, обучения и развития работников переданы, в основном, начальникам участков, из обучения применяется, в основном, метод «наставничества» и обучения на рабочем месте;    Кадровый учет и делопроизводство переданы финансовому директору, в той части, которая тесно связана с бухгалтерским учетом и начислением заработной платы. При этом,  кадровый учет ведется по минимуму в соответствии с требованиями контролирующих финансовых органов (налоговые органы, органы статистики и соответствующие фонды);     Формализация требований к работникам (в виде должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка) отсутствует. При увеличении Компании и усложнении процесса управления могут возникнуть проблемы с исполнительностью и управляемостью персонала.      

     3. Система оплаты  и стимулирования  труда

     В Компании сложилась повременная  оплата труда для производственных работников с дифференцированными  тарифными ставками (для рабочих  — 4 категории). Категории по оплате различаются уровнем квалификации работников. При этом, критерии не формализованы  и документально не зафиксированы. Переход из категории в категорию  осуществляется по решению руководства  с предварительным обсуждением  начальником производства и начальников  участков. Применяемая в компании система оплаты труда (СОТ), определяется не по конкретному результату, а  по отработанному времени. Данная СОТ  обычно используется для тех работников, труд которых невозможно строго нормировать, а результаты нельзя точно учесть, а также в том случае, когда  выработка продукции в количественном измерении не является решающим показателем.

     Формализация  системы оплаты и закрепление  ее во внутренних нормативных документах не произведена.  В случае простой  повременной системы оплаты труда  это не несете рисков, но может стать  проблемой при попытке внедрения  более эффективной (и при этом более сложной для понимания  работников) системы заработной платы.

     Отсутствует система не денежной мотивации сотрудников, не проводится систематическая работа по укреплению корпоративной культуры, имеются трудности по вовлечению среднего звена в процесс инноваций  и командной работы.

     4. Социально-психологический  климат и удовлетворенность  трудом

     Социально-психологический  климат нормальный,  производственный коллектив достаточно сплоченный, разногласия  между участками носят рабочий, конструктивный характер, в наличии  имеется механизм согласования между  начальниками участков.  Систематических  нарушений трудовой и производственной дисциплины нет.

     Результаты  анкетирования показывают достаточно высокую степень общей удовлетворенности  трудом (работой в Компании).     Более низкие показатели  получены для факторов, связанных с  условиями  работы, заработной платой и организацией труда. При этом, неудовлетворенность  условиями работы,  связана с  определенной бытовой неустроенностью  производства — отсутствие душа, совмещение обеденной комнаты и раздевалки, повышенный шум в производственных помещениях, неразделенность рабочих  зон для разных этапов производственного  процесса (для некоторых этапов имеются  требования по чистоте и отсутствии пыли, которые трудно соблюдать в  существующих условиях) и т. Д. Имеются  также некоторая неудовлетворенность  заработной платой, причем как ее уровнем, так и системой оплаты. Соединение фактора оплаты труда и качества его организации говорит о  проблемах, связанных с уровнем  планирования, организации и контроля производственных заданий. С одной  стороны, сверхурочные работы являются единственным механизмом оперативного повышения зарплаты, с другой стороны  — авралы порождают напряженность  в семейных и личных отношениях, сокращение свободного времени препятствует стремлению многих к повышению своего образовательного и профессионального  уровня.

     На  наш взгляд, персонал поддержит усилия руководства, направленные на развитие Компании, если при этом будут учтены интересы работников, связанные с  профессиональным ростом, повышением уровня доходов и гарантией стабильности и защищенности.

         

     5. Факторы удовлетворенности  трудом и мотивации

     С удовлетворенностью трудом тесно связны понятия трудовых ценностей работников и структуры их трудовой мотивации. Трудовые ценности, то есть то, что является важным, ценным для работника, что  побуждает его к труду,  также  можно разделить на две категории.  Базовые («гигиенические») -  факторы, снижающие неудовлетворенность  трудом, но не мотивирующие на эффективную  работу.  И содержательные факторы,  благоприятное изменение которых  повышает степень удовлетворенности  работника, а неблагоприятное —  снижает ее, но практически не вызывает неудовлетворенность. Эти факторы  в основном определяются содержанием  работы, то есть являются внутренними  по отношению к работнику, и на них он может влиять. К ним относятся: личностный и профессиональный рост, содержание работы, самостоятельность  и ответственность, признание со стороны коллег, результаты работы. Таким образом, наблюдается тесная связь между мотивацией и ценностями работника, влияние структуры ценностей  на структуру трудовой мотивации.

     Факторы удовлетворенности трудом  и распределение  мотивирующих факторов по значимости отражены в прилагаемых диаграммах 1 и 2.

                                                      

                                      Диаграмма 1 

     Факторы удовлетворенности  трудом

     

                                                                                                     
 
 
 
 

                                     

                  Диаграмма 2

     Факторы трудовой мотивации

     

            

     6. Заключение

     Существующая  в Компании система мотивации  и управления персоналом, характерная  для предприятий малого и среднего бизнеса, достаточна для решения  задач «выживания» и функционирования на существующем уровне, однако даже при  простом количественном увеличении компании существующая практика  начнет давать сбои.  Это может выражаться в потере управляемости и снижении мотивации работников. В случае, если будет принято решение о  стратегии активного развития, то имеющийся в компании достаточно высокий уровень потенциала человеческих ресурсов  потребует налаживания  систематической и профессиональной работы по раскрытию и управлению человеческими ресурсами, так как реализация стратегии развития приводит к серьезному усложнению системы управления организацией.