Мотивация персонала в организации

­      25%  идет  в резервный фонд на покрытие возможного перерасхода затрат на рабочую силу;

­      75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими (50%).

В целом по всей компаниям,  использующим  эту  систему,  процент доплат колеблется в пределах от 5 до 20 %.

Система “РАККЕРА”. По этой системе выплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того,  получила ли  компания прибыль за  истекший  промежуток времени или нет.  Объем премиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции. 25% общей суммы фонда  отчисляется  в  резерв  на покрытие возможного в будущем превышения издержек на рабочую силу.  Остальная часть  делится  между работниками и администрацией.  Там, где несколько бригад трудятся над выполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям, куда  входят  и работники вспомогательных служб,  непосредственно участвующие в данной работе.

Участие в прибылях. Наиболее распространенной формой коллективного поощрения является так называемая система  ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях” заключается в том,  что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размер выплат ставится в зависимость от  уровня  прибыли,  общих результатов производственной и коммерческой деятельности предприятий.  Выплаты рабочим и служащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участия в прибылях” не облагаются налогом.  Таким образом,  предприниматели поощряются государством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие в прибылях”  предусматривает  выплату всей или части премии в виде акций.

В системе “участия в прибылях” премии начисляются  за достижение конкретных результатов производственной деятельности предприятий: повышение производительности труда и снижение издержек производства.  Начисляются премии,  как  правило,  пропорционально  заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовых характеристик исполнителя: производственный стаж,  отсутствие опозданий и прогулов, рационализаторская деятельность,  а также склонность к сотрудничеству,  верность фирме и т.п.

Задача менеджера, в случае применения экономической мотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задача отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ.

Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:

­      премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях;

­      премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа;

­      должен существовать какой-либо приемлемый  метод измерения этого увеличения производительности;

­      работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а не нормативных усилий;

­      дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Чтобы достичь желаемых результатов необходимо правильно разрабатывать и применять методы мотивации в организации.

Итак, в данном пункте были рассмотрены методы мотивации персонала, а именно экономические, которые удовлетворяют материальные интере­сы работников, и неэкономические, обусловленные публичным при­знанием заслуг работников со всеми вытекающими отсюда послед­ствиями, обогащением работы, участием в делах фирмы и др.

3. Методика изучения мотивации персонала

Для того, чтобы правильно, то есть эффективно мотивировать сотрудников необходимо оценить и изучить ее, а на основе этого выбрать наилучшую систему мотивации. В данной работе рассматриваются такие методы как анализ документов, интервью, анкетирование и тестирование.

Анализ документов

При приеме нового сотрудника руководитель и кадровый работник знакомятся с его резюме, в котором указаны пол, возраст и образова­тельный уровень специалиста. Уже на этапе знакомства с резюме кандидата можно прогнозировать наличие у него определенных потреб­ностей и интересов и, следовательно, выстраивать, ориентированную на него систему мотиваторов в случае позитивного решения вопроса о приеме на работу.

Возраст как фактор мотивации

Возьмем за основу анализа три возрастные группы персонала и пос­троим прогноз возможных мотиваторов для каждой из них.

Первую группу кандидатов в возрасте от 16-17 до 22-23 лет составляют студенты, практиканты, стажеры в период профессиональ­ного обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении, а также на рабочем месте.

Вторая группа кандидатов в возрасте от 23-24 до 35 лет — моло­дые специалисты после окончания учебных заведений, в начале про­фессиональной карьеры.

Третья группа кандидатов в возрасте от 36 до 60 лет - зрелые и опытные профессионалы.

Пол как фактор мотивации

Считается, что в профессиональной сфере половой фактор не имеет ведущего значения,[9] и тем не менее с некоторой вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании.

Молодые мужчины и женщины предпочтут работать в гетерогенной команде, преимущественно состоящей из своих сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.

Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной пла­те, женщины — в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня. Данные факторы также следует иметь в виду при построении мотивационной схемы для работников этой возрастной категории и половой принадлежности.

Образование как фактор мотивации

Если на работу в компанию приходит молодой специалист в возрасте до 35 лет, его потребность в постдипломном образовании будет высока.

Кроме того, если в резюме мы увидим, что сотрудник регулярно получал дополнительное образование на профессиональных семина­рах и бизнес-тренингах, то скорее всего это человек с индивидуальной потребностью в обучении и повышении своего профессионального уровня. Таких сотрудников становится все больше и больше. Россия приближается к мировым стандартам постдипломного обучения, при которых в США до 9О % персонала проходят регулярные семинары и тренинги, а в Европе — до 60-7О % работающего персонала.[10]

Кроме резюме необходимо также проанализировать такие документы, как положение о премирование, если такое имеется в организации, штатное расписание, из которого можно сделать выводы об уровне оплаты и другие документы касающиеся мотивации персонала.

Интервью как метод выявления потребностей сотрудников

Интервью — это беседа руководителя или кадрового работника с кон­кретным сотрудником (или кандидатом) с целью выявления его инте­ресов и потребностей.

В начале беседы необходимо установить коммуникативный контакт с человеком, с которым проводится интервью. Обычно общение начинается с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Важно, чтобы в начале разговора была установлена доверительная атмосфера общения и сотрудник открыто ответил на вопросы.

Для анализа будет использоваться стандартизованное интервью с сотрудником компании и будут обсуждаться такие вопросы:

• Довольны ли вы работой в нашей компании?

• Что вам больше всего нравится в нашей компании?

•  Какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?

•  Как вы планируете свою карьеру?

•  Какие перспективы роста были бы для вас привлекательными?

•  Какие цели вы определили для себя в следующем году?

•  Какие новые проекты и задачи вас привлекают?

•  Что бы вам хотелось улучшить?

•  Какие условия работы вам не нравятся и почему?

•  Какие меры по изменению негативных условий работы вы могли бы предложить?

Подобные вопросы будут заданы при индивидуальном интервью.

В конце интервью необходимо поблагодарить сотрудников за об­щение. Кроме того, важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник может ждать улучшения мотивационной среды компании (подразделения).

Для фиксации получаемой информации в ходе интервью необ­ходимо вести запись беседы в записной книжке. В случае искренней и действительно доверительной атмосферы общения можно записы­вать разговор на диктофон.

Данный метод будет использоваться как дополнительный после проведения анкетирования необходимо уточнить и проверить различные моменты.

Проведение анкетирования с целью выявления мотивационного профиля сотрудников

Анкетирование — это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей (Приложения 1).

Анкетирование будет выборочным, то есть опре­деленная категория сотрудников. Анкета именная, для того чтобы понять какие именно мотивы у различных сотрудников.

Анкетирования будет проводится по обязательным правилам.

Во-первых, проявление открытости и доверия сотрудников при анкетировании зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Также как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала. Необходимо правильно формулировать цели анкетирования.

Во-вторых, нежелательно отдавать анкеты сотрудникам для запол­нения их дома. Чтобы получить максимально возможное число воз­вращенных анкет, желательно собрать их через 15-ЗО минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех вы­данных анкет.

Рекомендуется также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отде­ле, цехе) анкеты, с тем чтобы забрать их через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие ответы, которые люди догово­рились сформулировать после группового обсуждения. Замечено так­же, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку? Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкети­рования будут неинформативными.

Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процентном выражении.

Итак, преимущество анкетирования по сравнению с методом ин­тервью заключается в оперативном сборе большого массива инфор­мации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или опре­деленной группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.

В качестве недостатка анкетирования можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхност­ную информацию о существующей или желаемой системе мотивации персонала. Поэтому, анкетирование будет проводиться вместе с такими методами, как интервью и тестирование.

Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту.

Потребности сотрудника, кроме таких факторов, как воспитание, возраст, пол, образование и жизненный путь, определяются также его характером (психотипом). Выделяют следующие психотипы: холерик, флегматик, меланхолик и сангвиник, их можно выявить и оценить при помощи наблюдения. Однако для получения более достоверной оценки, особенно в случае разработки индивидуальных мотиваторов для ценных сотрудников компании и топ-менеджеров, рекомендуется применять соответству­ющие тесты (Приложение 2).

Предлагаемые тесты состоят из списка конкретных вопросов, при оценке которых используются определенные шкалы значений, обе­спечивающие объективность получаемой информации о сотруднике. Вопросы объединены в разделы. Например, в тесте, направленном на оценку темперамента, имеются десять пронумерованных разделов.

К каждому тесту прикладывается протокол, в котором сотрудник фиксирует свои ответы, а также ключи, по которым следует обра­батывать результаты тестирования и формулировать оценки.

Позитивной стороной данного теста является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника.

При тестировании сотруднику выдаются бланки вопросов и прото­колов тестов. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.

Тестирование проходит в течение 5-10 минут. Желательно, чтобы сотрудник отвечал без спешки, но и без слишком длительного, затянутого размышления.

Преимущества тестирования по сравнению с такими методами выявления и оценки интересов и потребностей сотрудников, как ин­тервьюирование и анкетирование, заключаются в том, что этот метод позволяет оперативно, в сжатые сроки, собрать объективную инфор­мацию о сотруднике.