Автор: Пользователь скрыл имя, 12 Марта 2012 в 22:31, курсовая работа
Перш за все, стимулювання праці – це зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поведінку людини у сфері праці, матеріальна оболонка мотивації персоналу. Разом з тим воно несе в собі і нематеріальну навантаження, що дозволяє працівнику реалізувати себе як особистість і працівника одночасно. Вона виконує економічну, соціальну, моральну функції.
Розділ 3. Розробка напрямів вдосконалення стимулювання праці персоналу в торгівельно-розважальному центрі.
3.1Основні рекомендації щодо удосконалення системи управління трудовими ресурсами.
Структурні:
Назви посад повинні давати привід для гордості працівникам, що їх займають. При цьому необхідно пам'ятати, що в Україні складні іноземні найменування можуть справити несприятливе враження на постачальників, клієнтів і співробітників.
Якщо керівник готує свого потенційного приймача, то для створення здорової конкуренції можна вибрати кілька людей. Але при цьому не повинно бути фаворитів. Для перевірки здібностей кожного, слід поїхати, залишивши їх, по черзі на посаді керівника, давши слово після повернення підтримати і схвалити все, що б вони не зробили. При цьому повертатися найкраще раптово.
У ТРЦ повинна бути гнучка система відпусток для всього персоналу, а не тільки для керівника. При сумлінному і відданого ставлення до роботи і ТРЦ ніхто не дозволить собі затримуватися на довго. Обов'язково треба робити виключення для відпусток з поважних причин.
Перш ніж почати нову справу, переконайтеся в тому, що воно буде мати реальні і відчутні результати. В іншому випадку захід може послужити лише втіхою чиєї-небудь самолюбству.
Для успішного функціонування ТРЦ необхідно осмислене непокору фахівців. У цьому випадку знижується ризик прийняття і, що головне, виконання співробітниками неправильних і непродуманих рішень, в тому числі і рішень керівника. Кожен співробітник повинен мати право відстоювати свою точку зору з приводу рішення аж до різких заходів (звільнення за власним бажанням).
Прагніть ліквідувати сумісництво, якщо це завдає шкоди ТРЦ. Справа може полягати тільки в незручному режимі роботи або низькій зарплаті.
Уникайте кумівства - воно знижує якість роботи співробітників і підриває авторитет керівника в тому випадку, якщо його родичі не бажають або не можуть працювати як належить. Але і тоді, коли вони працюють добре, перша ж помилка послужить сигналом до халатності для інших працівників. Крім того, не працюючи з родичами, легше уникнути пліток і зайвого освітлення в колективі особисте життя керівника. Рада виключається, якщо у фірмі працюють одні родичі.
Відносно привілеїв доцільно слідувати орієнтації на всіх працівників ТРЦ: Скорочення спеціального дорого канцелярського обладнання для начальства, заборона музики на робочому місці, крім тих місць, де не потрібно розумових зусиль; зниження кількості звукових сигналів в офісі, Включаючи телефон, заборона найму штатних психологів або проведення психологічних досліджень для начальства; чесність у будь-яких відносинах, відмова від приязних і фамільярний відносин усередині готелю між начальником і підлеглим (у запобігання несправедливості до хороших, Але не симпатичним керівнику працівникам); відмова від постійного залучення нових співробітників; відмову від умовностей у всіх областях діяльності, обтяжуючих її і внутрішньофірмове спілкування в готелі.
Створення та підтримка в оптимальному стані системи зворотного зв'язку в колективі дозволить подолати будь-які негативні моменти в життєдіяльності готелю через інформацію від співробітників.
Рекомендації щодо стимулювання персоналу:
Вивчення практичної діяльності ТРЦ дозволяє виділити загальні характеристики ефективної системи стимулювання праці і участі в прибутках:
- Безпосередня і тісний зв'язок з досягнутими успіхами в роботі у вигляді доходу від зростання прибутку, вираженого у відсотках для кожного працівника;
- Заздалегідь узгоджені принципи, винагороди за перевиконання плану, внесені в систему бухгалтерського обліку;
- Відсутність «стелі» для премій, Заснованих на участі в прибутках;
- Відповідність зарплати реальному внеску співробітника в успіху готелю і розумним життєвим витрат;
- Обмеження базових окладів для керівників вищого рівня;
- Принцип матеріального стимулювання поширюється на всіх працівників ТРЦ і носить постійний характер;
- Жорстка схема нарахування премій, що включає лише три категорії оцінок результатів роботи для кожного працівника (добре, задовільно, погано), рейтинг роботи;
- Кожна премія вручається безпосереднім начальником і супроводжується бесідою і поздоровленнями; з працівниками, що не одержали премії, Бесіда з приводу підстави для позбавлення премії проводиться обов'язково і наодинці;
- Не повинно бути ніяких виплат, які не залежать від результатів роботи; краще не преміювати взагалі нікого;
- Погані працівники не можуть бути премійовані ні в якому разі і ні яким чином;
- Ніколи не можна карати матеріально працівників, Які допустили помилки з вини керівництва, навіть у дні криз. Якщо працівник виконує роботу на своїй ділянці відмінно, він повинен бути заохочений;
- В ТРЦ не повинно бути ніяких секретних чи зайвих накладних витрат, що негативно впливають на преміальну систему.
Крім преміальної системи повинна існувати система регулярного перегляду зарплат у два етапи: на першому - латки переглядає колектив, на другому - керівник. При бажанні останнього і за згодою колективу етапи можна поміняти місцями.
Важливо пам'ятати, що оплата праці керівника не повинна бути вище більш ніж в 2 рази оплати праці провідних фахівців, так як обсяг управлінської роботи не настільки великий, щоб його висловлювала настільки велика грошова сума.
Коли потрібно підвищити співробітника на посаді, часто здається, що в готелі немає людини, здатної зайняти вакантний пост. У такому випадку, слід знайти такого, який відповідав би вимогам лише на 50% і дати йому цю роботу. Через деякий час він досягне 100% до загального задоволення. Але брати людину з боку неефективно, навіть якщо він підходить на 110%, тому що навіть через тривалий проміжок часу він все ще буде знайомитися з секретами діяльності готелю. Також не варто призначати на більш високу посаду працівників, що мають великий потенціал, але низькі результати праці: Потенціал має в своєму розпорядженні до ліні і багато шансів за те, що працівник провалить доручену справу. Якщо вирішено піти правилом 50%, то з наявних кандидатур намагайтеся вибрати лідера (формального чи неформального), так як саме йому забезпечена підтримка колективу у разі провалу.
Приділяючи належну увагу на професійну підготовку та перепідготовку співробітників, необхідно пам'ятати, що наочне викладання на робочому місці набагато ефективніше теоретичних лекцій. Навчіть підлеглого працювати так: Всебічно просвітіть його відносно теорії справи і відправте на робоче місце, не направляючи і підказуючи йому до тих пір, поки він сам не звернеться за допомогою. А ще краще - підіть у відпустку.
Ніколи не економте на зарплаті хорошим працівникам. Однією відданості ТРЦ недостатньо для тривалої роботи в ньому. Нижчі потреби також обов'язково повинні бути задоволені, особливо коли вони пов'язані з такими вищими потребами, як потреба в повазі і визнання, яка в наш час базується на розмірі окладу.
Обов'язково має існувати регулярний контроль результатів діяльності всіх працівників у будь-якій формі, прийнятною і керівником і підлеглими, з основною метою - запобіганням помилок або їх виправленням на самій ранній стадії виникнення.
3.2Аналіз типового колективного договору
В цьому розділі аналізуватиметься колективний договір між адміністрацією та трудовим колективом ТРЦ „Шато Ледо” Цей колективний договір розроблений на основі Кодексу Законів про працю України, Законів України «Про колективні договори та угоди», «Про підприємства в Україні».
Він визначає трудові та соціально-економічні відносини між адміністрацією та трудовим колективом.
Положення колективного договору не перечать чинному законодавству.
Він має 8 наступних розділів:
1. Загальні положення.
2. Виробничі відносини.
3. Оплата праці.
4. Режим праці, тривалість робочого часу та відпочинку.
5. Умови та охорона праці.
6. Соціальні гарантії.
7. Відповідальність сторін, вирішення спорів.
8. Заключні положення.
Діє цей колективний договір до 31 грудня 2010р., після чого планується його подовження.
1. Рекомендації щодо внесення змін у колдоговір згідно обраної теми
Наведені рекомендації сформовані у вигляді таблиці 3.1.
Табл. 3.1 Рекомендації щодо внесення змін у колдоговір
Зміни у параграфі 2 «Виробничі відносини» , п. 2.4 | За збиток, нанесений підприємству , при виконанні трудових обов’язків працівники, через яких нанесено збитки, несуть матеріальну відповідальність у подвійному розмірі прямого дійсного збитку . |
Зміни у параграфі 3 «Оплата праці», п. 3.3 | Адміністрація вважає своїм обов’язком своєчасно виплачувати заробітну плату працівникам два рази на місяць: першу частину заробітної плати – до 20 числа, другу – до сьомого числа наступного місяця. |
Зміни у параграфі 4 «Режим праці, тривалість робочого часу та відпочинку», п. 4.2 | Робота в святкові та неробочі дні, якщо вона не компенсується іншим часом відпочинку, а також наднормовий час оплачується в розмірі, в 2,5 рази перевищуючим заробітну платню за день. |
Зміни у параграфі 5 «Умови та охорона праці», п. 5.4 | Робітники повинні знати та виконувати вимоги нормативних актів про охорону праці, дотримуватися правил експлуатації обладнання, користуватися засобами індивідуального та колективного захисту, проходити у встановленому порядку обов’язкові медичні огляди кожен рік за рахунок адміністрації. |
Зміни у параграфі 6 «Соціальні гарантії», п. 6.3 | Працівникам зі стажем роботи 8 та більше років надавати разову виплату у зв’язку з виходом на пенсію за віком у розмірі до чотирьох посадових окладів. |
Додати параграф із такою назвою: «Забезпечення зайнятості працівників, що вивільняться» | Про майбутнє вивільнення працівники персонально попереджують не пізніше ніж за 2 місяці. При вивільненні працівників у випадках змін в організації виробництва та праці враховується переважне право на те, щоб залишитися на роботі або перевестися на іншу роботу. При відсутності роботи за відповідною професією, а також у випадку відмови працівника від переведення на іншу роботу на тому ж підприємстві працівник (на свій розсуд) звертається за сприянням до державної служби зайнятості або працевлаштовується самостійно. В той же час керівник повідомляє державній службі зайнятості про майбутнє вивільнення працівника з зазначенням його професії, спеціальності, кваліфікації та розміром оплати праці. |
Додати параграф «Структура заробітної платні» | 1. Основна заробітна плата: - посадовий оклад, встановлений працівникам відповідно до штатного розпису. 2. Додаткова заробітна плата: - доплати, гарантійні і компенсаційні виплати, передбачені чинним законодавством. 3. Заохочувальні і компенсаційні виплати: а) доплати: - за інтенсивність і складність роботи – у розмірі до 100% посадового окладу (працівникам керівного складу підприємства); - за збільшення обсягів роботи розширення сфери обслуговування – у розмірі до 100% посадового окладу; - за виконання обов’язків тимчасово відсутніх працівників (у разі хвороби, перебування у відпустці та з інших причин) – 110% посадового окладу відсутнього працівника. Надбавки за високі досягнення у праці та доплати за інтенсивність і складність робіт скасовуються у разі несвоєчасного виконання завдань, погіршення якості роботи, порушення трудової дисципліни за рішенням начальника підприємств; б) заохочення (у грошовій формі): - за виконання особливо важливих завдань – у розмірі до одного посадового окладу; - у зв’язку з ювілеєм (50, 55 та 60 років) у розмірі до трьох посадових окладів. |
4. Складання кошторису витрат на запровадження пропозицій щодо змін у колдоговорі
Слід зазначити, що кожен окремо взятий працівник має різний посадовий оклад (а значить, і різні проценти надбавок, премій і т. ін.). Тому кошторис витрат буде точнішим, якщо укласти його у розрахунку на одного працівника – наприклад, головного бухгалтера. Його середня заробітна плата за місяць – 1500 грн..
Табл. 3.2 Кошторис витрат на запровадження пропозицій щодо змін у колдоговорі (у розрахунку на рік)
Захід щодо зміни у колективному договорі | Грошова оцінка |
Робота в святкові та неробочі дні, якщо вона не компенсується іншим часом відпочинку, а також наднормовий час оплачується в розмірі, в 2,5 рази перевищуючим заробітну платню за день. | Наприклад, гол. бух відпрацював 14 днів (святкових та вихідних): 1) середня заробітна плата = 1500/21 робочий день = 71,42 грн./день; 2) 71,42*14*2,5 = 2500 (грн.) – за 14 понаднормово відпрацьованих днів. Отже, сума витрат складає 2500 грн.. |
Робітники повинні знати та виконувати вимоги нормативних актів про охорону праці, дотримуватися правил експлуатації обладнання, користуватися засобами індивідуального та колективного захисту, проходити у встановленому порядку обов’язкові медичні огляди кожен рік за рахунок адміністрації. | Враховуюче те, що кошторис витрат складається на одного співробітника, витрати на медичний огляд також розраховуватимуться на нього. Отже, сума витрат складає 120,51 грн.. |
Працівникам зі стажем роботи 8 та більше років надавати разову виплату у зв’язку з виходом на пенсію за віком у розмірі до чотирьох посадових окладів. | Якщо припустити, що гол. бух, наприклад, в серпні виходить на пенсію, то разова виплата складатиме: 1500*4 = 6000 (грн.) Отже, сума витрат складає 6000 грн.. |
5. Заохочувальні і компенсаційні виплати: а) доплати: - за інтенсивність і складність роботи – у розмірі до 100% посадового окладу (працівникам керівного складу підприємства); - за збільшення обсягів роботи розширення сфери обслуговування – у розмірі до 100% посадового окладу; - за виконання обов’язків тимчасово відсутніх працівників (у разі хвороби, перебування у відпустці та з інших причин) – 110% посадового окладу відсутнього працівника. Надбавки за високі досягнення у праці та доплати за інтенсивність і складність робіт скасовуються у разі несвоєчасного виконання завдань, погіршення якості роботи, порушення трудової дисципліни за рішенням начальника підприємств; б) заохочення (у грошовій формі): - за виконання особливо важливих завдань – у розмірі до одного посадового окладу; - у зв’язку з ювілеєм (50, 55 та 60 років) у розмірі до трьох посадових окладів. | Припустимо, що гол. бухові довелося виконувати у червні інтенсивну та складну роботу (100% посадового окладу), а також у липні йому виповнилося 50). До того ж, 3 дня йому довелося виконувати роботу відсутнього бухгалтера, оклад якого складає 1200 грн. на місяць. Тоді загальна сума доплат і заохочень розраховуватиметься: 1) 1200/21 робочий день = 57,14 грн./день – денна заробітна плата бухгалтера; 2) 57,14*3 = 171,43 грн. в день – оклад за 3 дні, які відпрацював гол. бух замість бухгалтера; 3) 1500 грн. – доплата за інтенсивність; 4) 1500*3 = 4500 (грн.) – заохочення у зв’язку з ювілеєм. 5) 171,43 + 1500 + 4500 = 6171,43 (грн.) Отже, сума витрат складає 6171,43 грн.. |
6. Загальна сума за усіма приведеними закладами | 2500 + 120,51 + 6000 + 6171,43 = 14791,94 (грн..) |
Висновок
Активізація діяльності управлінського персоналу сучасного сервісного підприємства є однією з найважливіших функцій менеджменту.
Використання різних форм і методів стимулювання дозволить сформувати керівництву торгівельно-розважального центру дієву мотивацію управлінських кадрів до ефективної діяльності, що, у свою чергу, сприятиме не тільки функціонування, а й розвитку підприємства. Тому господарська діяльність підприємства багато в чому залежить від правильної організації фінансової та управлінської роботи на підприємстві.
Успіх будь-якої фірми багато в чому залежить від того, наскільки повно і було проаналізовано реальний стан справ в області управління підприємством. Економічні реформи припускають твердження таких умов господарювання, при яких керівники отримують умови, які пробудили б у них інтерес до більш ефективної трудової діяльності. Не можна економити на заробітній платі хорошим працівникам і оснащенні їхніх робочих місць. Так при відвідуванні клієнтом даного ТРЦ, в першу чергу, складає враження про зовнішній вигляд та інтер'єрі приміщення, потім професіоналізм і чуйність працівників, а це буде лише тоді, коли працівники будуть задоволені розміром своєї заробітної плати і обстановкою внутрішньофірмового клімату. Так само необхідно розробляти систему нематеріальних стимулів на підприємстві. Поліпшувати відносини в трудовому колективі. Сьогодні загострюється необхідність рішення проблем зацікавленості кожної людини в якісній і творчій роботі на благо підприємства і суспільства.
Система морального і матеріального стимулювання праці припускає комплекс заходів, спрямованих на підвищення трудової активності працюючих і, як наслідок, підвищення ефективності праці його якості. Для значної кількості вітчизняних сервісних підприємств при скороченні в доходах сімей характерно збільшення в доходах частки матеріальної винагороди.
Поділ заробітної плати на основну, яка виплачується в залежності від займаної посади, і винагороду, яка визначається за результатами індивідуального внеску працівників, сприяє більш об'єктивній оцінці кількості і якості праці персоналу.
Вплив системи матеріального стимулювання, що діє в будь-якій організації, в тому числі сервісної, на мотивацію і робоче поведінка персоналу в значній мірі опосередковано тим, наскільки справедливою вона сприймається працівниками, наскільки безпосередньо, на їхню думку, Оплата праці пов'язана з робочими результатами. Заохочення також повинні сприйматися як справедливі іншими членами робочої групи, щоб вони не відчули себе обділеними і не почали б працювати гірше.
Розробка та впровадження справедливої і відповідною для сервісної організації і для працівників системи оплати за виконану роботу може бути важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності та конкурентоспроможності організації в цілому.
Для того щоб працівники сервісних організацій сприймали систему оплати та заохочень як справедливу, можуть бути вжито такі заходи:
1) виявлення через соціологічні опитування чинників, що знижують задоволеність працівників діючої в організації системою стимулювання праці та практикою надання тих чи інших пільг, та прийняття, у разі необхідності, відповідних корекційних заходів;
2) краще інформування працівників про те, Як розраховується розмір заохочень (премій, надбавок тощо), кому і за що вони даються;
3) виявлення в ході особистих контактів з підлеглими можливої несправедливості в оплаті працівників, Присудження премій і розподілі інших заохочень для подальшого відновлення справедливості;
4) постійне відстеження ситуації на ринку праці та рівня оплати тих професійних груп, з якими можуть порівнювати себе працівники, і внесення своєчасних змін до системи оплати їх праці.